skip to Main Content
Henkilöstön Aito Osallistaminen On Menestyksen Perusta

Henkilöstön aito osallistaminen on menestyksen perusta

Henkilöstön osallistaminen organisaation toiminnan kehittämiseen on vaikea laji. Johdolla voi olla hyvä tarkoitus ja tahtotila ottaa henkilöstö mukaan toiminnan suunnitteluun ja uudistamiseen, mutta keinot saattavat olla hukassa. Henkilöstö, johto ja esimiehet voivat elää omissa leireissään, jolloin vuoropuhelu on vähäistä eikä luontevaa yhteistyötä pääse muodostumaan. Olen ollut mukana työryhmissä, joissa johdon ja henkilöstön välinen tunnelma on ollut aluksi niin jäätävän tiheää, että sitä voisi veitsellä leikata. Yhteistyö ei silloin ole hedelmällisimmillään. Henkilöstö on epäileväinen omista vaikutusmahdollisuuksistaan, ja johtajat saattavat jännityksissään ottaa perinteisen roolin ja ryhtyä johtamaan yhteistyötä ylhäältäpäin sanellen. Henkilöstö ei tunne, että heillä olisi mahdollisuuksia vaikuttaa. Eikä heillä sellaisessa tilanteessa olekaan. Jotain kannattaa tehdä toisin, mutta mitä ja miten?

Osallistamisen tasot

Avaan henkilöstön osallistamista viiden eri tason kautta. Niiden avulla voi hahmottaa, että osallistamista on eri tasoista ja lisäksi lukemattomia variaatioita. Yksinkertaistan ne nyt viidelle tasolle, joiden tarkoitus on hahmotella, mikä osallistamisessa on olennaista. Eri tasot kuvaavat organisaation valmiutta ottaa henkilöstön mielipiteet aidosti huomioon ja hyödyntää ne osana päätöksentekoprosessia ja työyhteisön kehittymistä.

Henkilöstön aito osallistaminen on menestyksen perustaEnsimmäisellä tasolla henkilöstö ei juuri puutu organisaation kehittämistoimintaan. He tekevät työtä, jota heidän on käsketty tehdä. Kaikki valta ja vastuu on esimiehillä, jotka toteuttavat johdon tekemiä päätöksiä. Henkilöstöä ei kuulla päätösten teossa eikä heillä ole kovin suuria vaikutusmahdollisuuksia oman työnsä kehittämiseen. Henkilöstö ei ole tottunut kertomaan mielipiteitään eivätkä he näin ollen tuo esiin kehittämisideoita tai etsi itsenäisesti ratkaisuja epäkohtiin. Organisaatiolla ei ole olemassa mekanismia, jolla henkilöstön mielipiteitä kuunneltaisiin tai otettaisiin huomioon. Usein tällaisessa organisaatiossa luottamus on heikolla tasolla. Työnjohto ei luota työntekijöihin eivätkä työntekijät esimiehiin ja johtoon. Organisaatiossa ei ole luotu yhteistä ymmärrystä kehittämistarpeista. Esimiesten mielestä kehittäminen olisi työntekijöiden tehtävä, jos he vain tekisivät sitä. Työntekijöiden mielestä se on esimiesten ja johdon tehtävä. Tällainen organisaatio ei uudistu kovin nopeasti.

Toisella tasolla henkilöstöä kuullaan jonkin verran. Johdolla, esimiehillä ja työntekijöillä on yhteistä vuoropuhelua. Työntekijät tuovat epäkohtia esille, esimiehet kuuntelevat niitä ja vievät ne johdon ratkaistavaksi. Käytännössä johto ja esimiehet ratkaisevat ongelmat ja tuovat menettelytavat tiedoksi henkilöstölle. Organisaatiossa käytetään paljon aikaa ohjeiden ja sääntöjen tekemiseen, jolla pyritään siihen, että henkilöstö osaisi toimia johdon mielestä oikein ja löytää ratkaisut ohjeistuksista. Toiminta on kaavamaista, ohjeiden ja vakiintuneiden menettelytapojen mukaista. Uusia innovaatioita ei synny kovinkaan paljon, koska rakenteet eivät tue henkilöstön itsenäistä ajattelua.

Kolmannella tasolla henkilöstö otetaan mukaan toiminnan kehittämiseen. Toiminnassa on työryhmiä ja muita kokoonpanoja, jotka tuottavat ideoita ja suunnitelmia toiminnan kehittämiseen. Kaikki suunnitelmat käytetään kuitenkin hyväksyttävinä ylimmässä johdossa, joka hyväksyy tai hylkää ne oman näkemyksensä mukaisesti ja tekee viime kädessä päätökset suunnitelmien toteuttamisesta tai toteuttamatta jättämisestä. Johto voi myös poimia suunnitelmista parhaimmat ideat, hyödyntää ne ja pahimmassa tapauksessa esitellä ne muille omina ideoinaan. Tässä organisaatiossa toiminta kehittyy henkilöstön avulla, mutta uudistuminen on hidasta kankean hyväksyttämisprosessin vuoksi. Pitkät ja monimutkaiset prosessit vievät aikaa ja saattavat aiheuttaa epäselvyyksiä ja epäluottamusta, kun viestit eivät välity pitkissä ketjuissa oikein eikä vuoropuhelua ole tarpeeksi johdon ja henkilöstön välillä.

Neljännellä tasolla olevassa organisaatiossa on ymmärretty, että henkilöstöllä on hiljaista tietoa ja sitä hyödynnetään laajasti organisaation kehittämistyössä. Organisaatioon on kehitetty systeemeitä henkilöstön hiljaisen tiedon hyödyntämiseen, tiedon jatkojalostamiseen yhdessä, uusien menetelmien ideointiin ja tiedon lisäämiseen. Organisaatiossa käydään paljon vuoropuhelua kaikilla tasoilla ja tasojen kesken. Siellä tiedetään, että vuoropuhelu on välttämätöntä yhteisen ymmärryksen luomiseksi ja uusien ideoiden synnyttämiseksi. Organisaatiossa tiedetään myös, että henkilöstö on asiantuntevaa ja he ovat toiminnan parhaita kehittäjiä. Mielipiteitä jaetaan avoimesti ja toimintaa kehitetään niiden perusteella. Johto ja esimiehet luottavat työntekijöiden asiantuntemukseen ja siksi työntekijöillä on paljon valtaa ja vastuuta ideoiden toimeenpanossa. Työn kehittäminen on systemaattista ja hyvin organisoitua. Organisaatio uudistuu nopeasti ja pysyy jatkuvasti kilpailukykyisenä.

Viidennen tason organisaatioissa ollaan vielä neljättä tasoakin pidemmällä. Työntekijöillä on paljon valtaa ja vastuuta, ja he ovat hyvin itseohjautuvia. Organisaation toiminta-ajatus perustuu jaettuun itseohjautuvuuteen, jossa jokainen tietää tehtävänsä. Joissakin tällä tasolla olevissa organisaatioissa esimiestaso on poistettu ja käytössä on jaettuun johtajuuteen perustuva toimintamalli. Erillisiä johtajia ei tarvita, vaan johtajuus on jaettu ja jokainen johtaa ammattimaisesti itseään samalla kun tiimin yhteistoimintaa hiotaan huippuunsa. Työntekijät ovat äärimmäisen motivoituneita ja innostuneita omasta työstään. Heitä ohjaa intohimo tehdä omaa työtään ja kokea työ merkitykselliseksi. Organisaatio on huipputuottava ja henkilöstön intohimon voima vie organisaatiota jatkuvasti eteenpäin.

Miten osallistamisen tasoa voidaan nostaa?

Osallistamisessa on kyse yhteistyöstä, jonka perustana on vuoropuhelu, yhteisen ymmärryksen luominen kehittämiskohteista ja ratkaisujen ideointi yhdessä. Yksinkertaisimmillaan osallistamista voi lisätä lisäämällä vuoropuhelua johdon, esimiesten ja henkilöstön kesken. Tärkeä osa vuoropuhelua on toisten kuunteleminen. Jotta voimme luoda yhteisen ymmärryksen, tulee meidän opetella kuuntelemaan toisiamme ja olemaan hiljaa. On tärkeää yrittää ymmärtää toisen mielipiteitä ilman omia ennakkokäsityksiä. Vuoropuhelulle kannattaa luoda paljon mahdollisuuksia, kuten tilaisuuksia, joissa henkilöstö eri osastoilta ja organisaation eri tasoilta kohtaa. Kun niitä tuetaan ja kannustetaan, tehdään aitoa vuoropuhelua. Silloin myös osallistaminen lähtee paranemaan automaattisesti. Ellei lähde, kannattaa käyttää aikaa ja miettiä, miten meidän organisaatiomme voisi kehittyä paremmaksi yhteistyön tekijäksi ja vuorovaikuttajaksi. Henkilöstön osallistaminen toiminnan kehittämiseen, heidän hiljaisen tiedon ja ryhmävoiman hyödyntäminen on organisaation menestyksen perusta.

Henkilöstön osallistaminen toiminnan kehittämiseen, heidän hiljaisen tiedon ja ryhmävoiman hyödyntäminen on organisaation menestyksen perusta.

Virpi Ilmakangas
Yritysvalmentaja, työnohjaaja
Valmennustrio

Blogin teksti on julkaistu myös osittain KT Kuntatyönantajien Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt -julkaisusarjassa Onnistu muutoksessa -oppaassa. Opas kertoo Henkilöstölähtöisellä johtamisella onnistuneeseen muutokseen -hankkeesta, johon osallistui kymmenen kuntaorganisaatiota. Valmennustrion vetämän hankkeen tavoitteena oli lisätä muutosvalmiutta ja tukea johtoa, esimiehiä ja henkilöstöä kohtaamaan muutokset yhteistyössä.

Back To Top