skip to Main Content
”Must Be” Asiat Kuntoon – Uudista Työtyytyväisyyskysely Ja Paranna Organisaatiosi Tuottavuutta

”Must be” asiat kuntoon – Uudista työtyytyväisyyskysely ja paranna organisaatiosi tuottavuutta

Olen usein mennyt kuulemaan organisaatioon, että jotain on pielessä, mutta ei tiedetä mikä. On tehty perinteisiä työtyytyväisyyskyselyjä, jotka osoittavat tilanteen olevan ihan ok, jopa hyvä. Joissain organisaatioissa tilanne todetaan ja annetaan tulosten jäädä kansioihin odottamaan seuraavaa kyselyä.

Osa organisaatioista vaatii, että esimies käyttää aikaa kyselyn tulosten läpikäymiseen ja on käytetty aikaa siellä olevien asioiden pohtimiseen yhdessäkin ja tehty toimintasuunnitelmia. Mutta niistä huolimatta asiat eivät edisty, tuottavuus ei parane, tehdään virheitä, syntyy turhaa työtä, ihmiset ovat paljon poissa työn äärestä ja pahimmassa tapauksessa asiakastyytyväisyys laskee. Ei sitouduta eikä motivoiduta tehokkaan työn tekemiseen ja menetetään satoja tunteja vuodessa tehokasta työaikaa. Tästä syntyy tunne, että meitä on liian vähän ja kiire on koko ajan läsnä.

Tyypillisimmät haasteet

Työtyytyväisyyskyselyt mittaavat asioita, joissa ei oteta huomioon kysyttyjen asioiden vaikutussuhdetta ihmisten väliseen toimintaan ja vuorovaikutukseen työpaikalla. Lisäksi ei kysytä kysymyksiä esimieskohtaisesti eli jokaiselta työntekijältä oman esimiehen toiminnasta, oman yksikön toimintakulttuurista ja työprosessista. Harvoin kaikilla yksiköillä on samat haasteet.

Toinen haaste on, että kysymykset kysytään vuosittain (tai kahden vuoden välein) ja mitään ei tapahdu – henkilökunta ei enää usko koko kyselyyn ja vastataan miettimättä kysymyksiä sen kummemmin. Sen seurauksena vastausprosentti painuu alas motivaation puutteessa eikä saada demokraattista mielipidettä (yli 50 %) kaikkien asioiden kehittämistarpeista.

Usein organisaation johto vertaa omaa tilannetta muihin vastaaviin organisaatioihin tai pitää tiukasti kiinni vanhasta kyselystä, jotta voidaan mitata vaikuttavuutta. Näillä ei paranneta oman organisaation tuottavuutta ja työhyvinvointia eikä tehdä parempaa tulosta vaan menetetään pitkällä aikavälillä todella iso potentiaali menestyä muita paremmin.

Miten onnistumme paremmin ja saavutamme merkittävää kilpailuetua?

On tärkeää kysyä henkilöstön mielipiteitä säännöllisesti, mutta kysymykset tulee laatia tarkkaan ja niiden on tärkeää tukea myös organisaation strategiaa. On tärkeää kysyä asioita, joita on mahdollista kehittää ja joihin organisaatiossa johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on vaikutusmahdollisuuksia. Esimerkiksi palkasta ei kannata kysyä, sen kehittyminen on usein todella haastavaa eikä siihen usein ole esimiehellä mahdollisuus vaikuttaa. Toisena kysymyksenä ergonomia: se on asia, joka tulee olla kunnossa ilman kysymistä ja jos siitä kysytään, tulee reagoida mahdollisimman pian ja se on harvoin mahdollista. Organisaatiossa sen kehittäminen vaatii isojakin investointeja

Kysymykset on tärkeää laatia huolella ja miettiä niiden vaikutussuhteet toimintaan, johtamiseen, esimiesten ja henkilöstön väliseen yhteistyöhön sekä organisaation prosesseihin sekä toimintakulttuuriin. Olen jo 18 vuoden ajan laatinut kyselyjä, ja ne perustuvat Lapin yliopistossa tehtyyn tutkimukseen Hiljaisista Signaaleista. Kysymykset ovat väittämiä ja ne kohdistuvat aina esimiehen toimintaan, jota tiimi/yksikkö/ryhmä arvioi. Tämä siksi, että jokainen yksikkö elää omaa tilannettaan, niillä on omat esimiehet ja sinne on syntynyt omanlainen toimintakulttuuri. Näin pääsemme kyselyn avulla ns. juurisyihin ja kehitämme esimiestoimintaa yhdessä henkilöstön kanssa. Samalla saamme kokonaiskuvan organisaation johtamiskulttuurista sekä esimiestoiminnan tasosta.

Mitä tarkoittavat Must be -asiat?

Kyselyssä kysyttävät asiat jaetaan seuraavaan kolmeen ryhmään:

  1. Fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus
    Tähän ryhmään kuuluvat muun muassa luottamus, tasa-arvoisuus, viestintä, arvot, työntekijästä huolehtiminen ja henkinen tuki sekä oikeudenmukaisuus.
  2. Yhteenkuuluvuus ja identiteetti
    Näitä ovat muun muassa työyhteisön palaverikäytännöt, yhteistyö eri tahojen kanssa sekä tiimissä, töiden organisointi, kehityskeskustelut ja palautteiden antaminen.
  3. Päämäärät ja luovuus
    Näitä ovat muun muassa tavoitteiden konkretisointi, kannustaminen omaehtoiseen kehittämiseen, muutosten ja kehityksen edistäminen, vaikutusmahdollisuuden eri asioihin, yhteistyö asiakkaiden kanssa.

Kun tuloksista käy ilmi, mihin ryhmään vastaajien mukaan tulee eniten kehitettävää, päästään suoraan vaikuttamaan oikeisiin asioihin ja toimenpiteisiin. Jos esimerkiksi työntekijä ilmaisee, että luottamus esimieheen tai organisaation toimintaan on mennyt, ei palaverikäytäntöjä tai kehityskeskustelua parantamalla päästä kehittymään eikä saavuteta kyselyn jälkeen haluttuja tavoitteita. Kehittäminen lähtee siis luottamuksen rakentamisesta eli organisaatiolle pitää rakentaa ns. kivijalka kuntoon – puhutaan Must be -asioista.

On mukavaa työskennellä organisaatiossa, jossa luottamus kasvaa sekä henkilöstön keskuudessa että suhteessa esimieheen ja johtoon – päästään rakentamaan yhteistyötä, kehittämään ammatti-identiteettiä sekä tietysti uudistumaan.

 

Jaana Turunen
Yritysvalmentaja, työnohjaaja, kehittäjä, coach

Back To Top