skip to Main Content
Erilainen Aika, Omanlaiset Ihmiset, Samanlainen Johtaminen?

Erilainen aika, omanlaiset ihmiset, samanlainen johtaminen?

Meitä on neljä sisarusta, joista siskomme on vanhin ja sen jälkeen vanhempamme saivat vielä kymmenen vuoden sisällä kolme poikaa. Minä olen veljeksistä keskimmäinen. Kun vuosia on kulunut ja kaikki olemme jo ”oikeasti aikuisia”, olen välillä pohtinut miten samoista vanhemmista voi tulla niin eriluonteisia ja eri tavalla toimivia yksilöitä. Ihmisen muotoutumiseen vaikuttavat sekä geno- että fenotyyppi, perimä ja ympäristö. Meillä on samat vanhemmat, asuimme ja kasvoimme samassa ympäristössä, kävimme samoja kouluja, eivätkä vanhempiemme kasvatusmetodit käsittääkseni muuttuneet erityisemmin matkan varrella. On elämän mysteeri ja rikkaus, kun meistä tuli erilaisia.

Pitäisikö johtamista varioida?

Tämä johdatti minut pohdintaan, entä jos työskentelisimme kaikki samassa työpaikassa? Toimisiko samanlainen johtaminen meille sisaruksille, lisäisikö se jokaisen työhyvinvointia ja tuottavutta? Nopea vastaukseni tähän on ”Ei toimisi!”. Yksi kaipaisi enemmän vapautta edetä oman päänsä mukaisesti, toinen haluaisi lisätietoa sekä mahdollisuuden analysoida tilannetta ennen kuin muodostaa mielipiteensä, kolmas toimisi tarkkailijana ja neljäs haluaisi ratkaista asian saman tien. Olisimme hyvin haasteellinen nelikko toimimaan yhden ja saman esimiehen tiimissä. Tilanne on samanlainen erittäin monessa työyhteisössä. Johtamisen tapaan ei lisäksi vaikuta ainoastaan esimiehen oma valinta vaan myös työpaikalla vallitseva johtamiskulttuuri – autoritäärinen, itseohjautuvuuteen kannustava, hierarkkinen, matala tai monenlaisia muita variaatioita eri ääripäiden välillä. Esimiehen on olennaista tunnistaa minkälaista johtamista työyhteisö edustaa, jo ihan oman jaksamisensa kannalta, mutta myös rakentaa omaa valmiuttaan ja kykyään johtaa yksilöitä heidän ominaispiirteensä huomioiden.

Hybridiorganisaatio lisää vaikeusastetta

Tarkistin kotimaisten kielten keskuksen sivuilta hybridin alkuperäistä määritelmää. ”Sana hybridi on biologian termi ja sen alkuperä on latinassa, jossa hybrida tai hibrida tarkoitti roomalaisen ja muuta alkuperää olevan lasta, tai vapaan ja orjan lasta.” Biologiasta sekä autoteollisuudesta sana on sittemmin tullut tutuksi ja nyt tietenkin poikkeusajan työolosuhteista. Alkuperäinen määritelmä viittasi erilaisessa ympäristössä kasvaneiden yksilöiden yhdistelmään. Kasvihybridien jalostamisella puolestaan pyritään tyypillisesti parempaan satoon, tautikestävyyteen ja muihin parannuksiin. Samansuuntaiset lähtökohtaisten olosuhteiden erot ja toiminnan tavoitteet soveltuvat myös työyhteisön hybridimalliin. Kuten sama johtamisen, vaikuttamisen, malli ei sovellu kaikille yksilöille, myös vaikeusaste lisääntyy työyhteisön eriytyessä kahteen hyvin erilaisessa mallissa työskentelevään ryhmään. Haastetta lisää, että näiden toimintamallien välillä työntekijä ei useimmissa tapauksissa saa itsenäisesti valita omaa toimintatapaansa. Toisten työtehtävät edellyttävät lähityöskentelyä ja toisten pääsy toimistolle joko estetään tai sitä rajoitetaan  turvallisuuteen perustuen voimakkaasti. Valinnat on lukittu etukäteen.

Esimiehen uskallus antaa asioita yksilöiden, työparien ja tiimien ratkaistavaksi, lisää suoraan jokaisen tunnetta omasta arvokkuudestaan työyhteisölle.

Johtaminen ei toimi entisillä pelisäännöillä

Miten työpaikan risteymämallia sitten tulisi johtaa? Monessa työyhteisössä pähkäillään miten toimia nykyisessä tilanteessa, kun koronarajoitukset kaventavat mahdollisuuksia toimia entisten palaveri-, kokoontumis- ja yhteisömallien mukaisesti. Vallitsevissa olosuhteissa esimiehen kannattaa pitää mielessä meille jokaiselle tärkeät arvot – tasapuolisuus ja oman työn merkitys.

Tasapuolisuudella tarkoitan ajankäyttöä suhteessa etä- ja lähiolosuhteissa työskenteleviin. Esimiesten oman työajan allokoinnissa painottuu tällä hetkellä voimakkaaasti etäpalaverointi, joka haukkaa helposti leijonanosan työpäivästä. Esimiehen on hyvä varmistaa, että digitaalinen etäovi on mahdollisimman usein auki työntekijöiden päivänpolttaville kysymyksille. Tähän pääsemiseksi tarvitaan kuitenkin selkeät työyhteisön säännöt palaverikäytäntöjen kohtuullistamiseksi ja säätämiseksi. Tällaisia ovat etäpalaverien määrän rajaaminen tiettyyn tuntimaksimiin viikkoa kohden, palaverien määritteleminen 45 minuutin mittaiseksi kokonaisen tunnin sijaan (tuo taukoja, lisää tehokkuutta) ja toisen kalenterin kunnioittamista omia varauksia laatiessaan. Monessa työpaikassa syntyy myös helposti eriarvoisuuden tuntemuksia, jos koetaan esimiehen fokuksen menevän täysin etänä työskenteleville. On tärkeää, että esimies on mahdollisimman usein fyysisesti paikalla myös lähityöskentelyyn velvoitetuille – luonnollisesti turvallisuustekijät huomioiden.

Oman työn merkitys rakentuu ennen kaikkea tunteesta, jonka toisen toiminta herättää. Esimiehen uskallus antaa asioita yksilöiden, työparien ja tiimien ratkaistavaksi, lisää suoraan jokaisen tunnetta omasta arvokkuudestaan työyhteisölle. Itse- ja yhteisöohjautuvuus kasvaa vastuun antamisen ja vastuunoton myötä. Huomion tulisi keskittyä tuloksien seurantaan ajankäytön sijasta. En tarkoita ajankäytön seurannasta luopumista, sehän on työnantajan keskeisiä velvollisuuksia, vaan keskustelun painopisteen siirtämistä uusien toimintatapojen etsimiseen ongelmiin keskittymisen sijasta. Tätä kautta automaattisesti seuraa ratkaisuja, saavutuksia ja parannuksia. Konkreettinen osoitus uuden työskentelytavan toimivuudesta on etätyöskentelyn sääntöjen muokkaaminen työpaikoilla – aiemmin vain tiukoissa rajoissa myönnetty oikeus etätyöskentelyyn on nopeasti kääntynyt minimisuositukseksi etätyön määrästä.

Epävarmaan aikaan kannattaa vastata johdonmukaisuudella, läpinäkyvyydellä ja uskalluksella myöntää ettei itsellä ole kaikkia vastauksia.

Hyväksy erilaisuus

Vahva totuus on, että emme voi muuttaa toista henkilöä, muutos lähtee aina yksilöstä ja hänen omasta halustaan muuttua. Työyhteisön toimivuuden keskeinen tekijä on erilaisten yksilöiden yhteistyökyvyn ja yhdessä toimimisen varmistaminen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että intro- ja ekstrovertit ohjautuvat erilaisella johtamisella. Hybridiaika myös muuttaa erilaisilla luonteenpiirteillä varustettujen yksilöiden positiivista sykkimistä. Etätyöskentelyssä työpaikan hiljainen saattaa yllättää esimiehensä poikkeuksellisella puheliaisuudellaan saadessaan rauhoitetun jakamattoman huomion. Vastaavasti taas työpaikan puhekone voi silmin nähden kärsiä joutuessaan etätyön rajoittamaan elintilaan. Lähityöskentelyn tehtävissä toimiva puolestaan voi tarvita tukea henkiseen huoleensa sairastumisesta tai jaksamisesta.

Tulisiko esimiehen kyetä olemaan kameleontti, joka vaihtaa väriään eri yksilöille kussakin tilanteessa? Ei suinkaan. Epävarmaan aikaan kannattaa vastata johdonmukaisuudella, läpinäkyvyydellä ja uskalluksella myöntää ettei itsellä ole kaikkia vastauksia. Kun esimiehen toiminnan ja vuorovaikutuksen peruspilarit ovat vakaat, kaistatilaa vapautuu huomioimaan mitä eri olosuhteissa toimivat yksilöt kussakin tilanteessa eniten kaipaavat. Mitä paremmin esimies tuntee tiiminsä jäsenet, sitä paremmin hän kykenee toimimaan.

Johtopäätös

Entä sitten minä ja sisarukseni? Erilaisuudestamme kummuten kukin meistä kulkeutui omalle alalleen, erityyppisiin työtehtäviin ja itselleen sopiviin työyhteisöihin. Olemme oppineet askel kerrallaan nauramaan toistemme ominaispiirteille, kiusoittelemaan toisiamme (kohtuullisissa rajoissa) ja rakentamaan aikuisten sisarusten keskinäisen toimimisen tavan. Tätä haluan itse edistää sekä heidän kanssaan että työssäni. Kykyyn hyväksyä jokainen omana yksilönään, omine yksilöllisine piirteineen, mukaan lukien itseni.

Juha Kojonen
Yritysvalmentaja, jonka persoonaa sisaruus on koulinut

Etä- ja hybridjohtamisen tehokkaiden käytäntöjen webinaarissa tarkastellaan asioita ja toimintatapoja, joita jokaisen esimiehen kannattaa huomioida omassa toiminnassaan. Vuorovaikutteinen webinaari pureutuu johtajan neljään rooliin ja antaa johtamistehtävissä työskenteleville loistavat eväät oman toimintatapansa arvioimiseen ja työstämiseen.

Back To Top