Hyvä johtaja kuuntelee – Miksi kuunteleminen on aliarvostettu johtamistaito?

Johtajan rooli aktiivisena kuuntelijana ja sen vaikutus tiimien toimivuuteen

Vaikka blogin otsikon kysymys olisikin ohjannut etsimään absoluuttista vastausta syille sen takana, miksi kuuntelemista saatetaan joissain yhteyksissä vähätellä, pyritään tässä kirjoituksessa tarjoamaan enemmänkin näkökulmaa kuuntelemisen arvostamiseksi osana johtamista. Kun ymmärrämme kuuntelemisen merkityksellisyyden, on mahdollista hälventää ehkä omiakin epäilyjä sen keskeisyydestä nimenomaan johtamisen ytimessä. Johdantona voidaan kuitenkin kevyesti pohtia yhteiskunnallisia ilmiöitä kuuntelemattomuuden takana. Tämä blogi käsittelee sitä miksi on tärkeää, että hyvä johtaja kuuntelee.

Meidän ei tarvitse mennä esimerkiksi läntisten valtakuntien historiassa kovinkaan kauas, kun erilaiset hierarkiarakenteet ihmisten välillä ovat olleet vallalla oletusarvoisesti. Johtamishierarkiassa kuuntelemattomuuden kohdalla voi olla edelleen ikään kuin tällaista säätyluokka-ajattelua, jossa osaa ihmisistä suunnilleen 1500-1800 -luvuilla esimerkiksi kutsuttiin rahvaaksi, säädyttömiksi. Tällöin tuskin oli kovinkaan yleistä, että esimerkiksi ylempiin säätyluokkiin kuuluvat olisivat korvaansa heristäneet alaluokkien mielipiteille. Kannustimet ovat tuona aikana olleet siinä mielessä kohdallaan, että alhaalta ylöspäin vaikuttamisen puute ei ole ajanut suurta osaa väestä kapinoimaan erilaisissa organisoitumisen muodoissa: esimerkiksi leivän saaminen pöytään oli tiukemmassa ja riippuvuus jokapäiväisestä paikasta palvella palkkionhaltijaa sitä kautta voimakkaampaa.

Teollistumisen aikana työntekokulttuuriin tuli paljon tarvittavia rooleja, joissa tehtävät olivat luonteeltaan itseään toistavia ja samalla esimerkiksi jonkin tuotteen valmistumisen kannalta sellaisenaan suoritettavia vailla vaihtelua. Johdettavien työntekijöiden kuuntelua ei katsottu tarvittavan, koska yksilöllinen soveltaminen olisi hidastanut tuotantoa. Varmasti suurimmaksi osaksi totta, mistä syystä teknologian kehittyessä varsin karkeatkin keksinnöt tuotannon automatisoimiseksi ovat jo alkumetreiltä asti pystyneet korvaamaan näissä rooleissa ihmisen. Tämä on tietenkin vapauttanut meitä ihmisiä sellaisten tehtävien äärelle, jossa toisaalta toisen kuunteleminen on ensisijaista yhdessä onnistuaksemme.

Ehkä siis olemme onnistuneet yhteiskuntina vapauttamaan työntekijöitä yhä tasavertaisempiin mahdollisuuksiin vuorovaikuttaa toistemme kanssa nopeammin, kuin olemme oppineet huomaamaan tämän todellisuuden.

Nykyään kuuntelemattoman johtamisen taustalla saattaa olla myös ajattelua, että esimerkiksi koulutus, kokemus tai johtaja-asemaan auttanut osaaminen ovat syy johtajalle uskoa, kuinka paras tieto tai näkemys asiaan kuin asiaan löytyy itse asiassa häneltä itseltään – eikä johdettavalta, jolla ei ole samoja asemaan nostaneita ominaisuuksia. Vaikka tällaisessa ajattelussa onkin tilanteittain perää, on johtajan itsensä jaksamisen, mutta myös organisaation tuloksellisuuden kannalta tärkeää ymmärtää, miten toimintaan osallistaminen ja itseohjautuvuuden mahdollistaminen vaativat toisen ihmisen kuuntelemista.

Samaan aikaan johtajien tiedolla johtamista sopii kyseenalaistaa siinä suhteessa, jos sitä käytetään kerta toisensa luomaan kartta sille, mitä kautta maaliin tulisi löytää.

Historia ei toista itseään.

Työyhteisöjen ja organisaatioiden tilanteet eri toimintaympäristöissä ovat jokainen erilaisia sisäisesti sekä ulkoisesti. Tieto voi antaa suuntaa sille, mitä lähdetään tekemään ja mihin kannattaa suunnistaa, mutta se, miten organisaatiolle otolliseen päämäärään päästään, on vuorovaikutteista näiden läsnä olevien muuttujien kanssa ja rakentuu aina nykyisyydessä luovien – ei vanhoja reittejä kopioiden.

Vain kuuntelemalla johtaja varmistaa, että tiimit muodostavat työntekijät ovat onnistuneet löytämään ratkaisuja pitääkseen organisaatiolle tärkeän yhteisen suunnan toiminnassa. Yhtä lailla vain sitä kautta tulee mahdolliseksi varmistua siitä, että nämä samat ihmiset ovat motivoituneita jatkaakseen tähän suuntaan asioiden vientiä.

Hyvä johtaja kuuntelee: kuuntelemisen syvempi merkitys johtajuudessa

Johtajan tehtävässä kuunteleminen on muutakin kuin keskustelujen hiljainen seuraaminen. Se on taitoa ymmärtää, mitä sanottujen sanojen takana piilee – niin ajatusten kuin tunteiden tasolla. Todellinen kuunteleminen mahdollistaa luottamuksen rakentamisen sekä yksilöiden välillä että tiimeissä. Johtaja, joka ei vain kuule, vaan myös kuuntelee, luo ilmapiirin, jossa jokainen kokee olevansa arvostettu osa kokonaisuutta.

Siinä piileekin yksi merkityksellisimmistä kuuntelemiseen kannustavista syistä: luodaan toiselle kokemus aidosta kuulluksi tulemisesta. Historiallisesta hierarkiataakastaan huolimatta moderni johtajuus kuitenkin, ja onneksi, nojaa vahvasti dialogiin ja yhteisön osallistamiseen.

Kuuntelemisen tasot ja niiden vaikutus

Kuunteleminen voidaan jakaa erilaisiin tasoihin, jotka kuvastavat sen syvyyttä ja vaikuttavuutta. Alimmilla tasoilla kuunteleminen on pinnallista, usein vain odottamista omaa puheenvuoroa varten tai rationaalista arviointia toisen sanojen oikeellisuudesta. Tällainen kuunteleminen ei rakenna vuorovaikutusta tai yhteistä ymmärrystä. Yleensä se ajaa myös tilanteeseen, jossa työntekijä ei todellisuudessa ole saanut kokemuksellisesti sanottua tarpeeksi, mikä on ensisijaista kuulluksi tulemisen kokemisen mahdollistamiseksi.

Korkeimmilla tasoilla kuunteleminen muuttuu tietoiseksi ja syväksi. Johtaja, joka harjoittaa tällaista kuuntelemista, ei ainoastaan yritä ymmärtää toisen sanoja, vaan myös niiden merkitystä kontekstissa sekä tunteita, joita sanojen taustalla on. Syvä kuunteleminen vaatii läsnäoloa, tuomitsemattomuutta ja valmiutta antaa toiselle tilaa ilmaista itseään.

Yleensä se näkyy kärsivällisyytenä esittää jatkokysymyksiä ja kehotuksia, kuten “Kerro lisää”, “Jatka vain” tai “Mitä muuta?”, jonka avulla rakentuu samalla kokemus siitä, että johtaja pitää kertojaa ja kerrottavaa asiaa kiinnostavana.

Kun hyvä johtaja kuuntelee tällä tasolla, voidaan parhaimmillaan synnyttää yhteisössä aitoa arvostusta ja yhteistyön henkeä dialogeja sekä vuorovaikuttamista kohtaan. Ylipäätään voidaan todeta, että tiimit, joissa kuuntelemista harjoitetaan aktiivisesti, kykenevät paremmin nostamaan esiin ongelmia ja kehittämään ratkaisuja, jotka palvelevat yhteisiä päämääriä.

Tiimityön vuorovaikutuksen tasot

Erilaisilla organisaatioilla ja tiimeillä on omat tapansa toimia (varsinkin, kun pidetään mielessä aiemmin määritelty toimintaympäristön ja toiminnan tilanteinen suhteisuus), mutta vuorovaikutuksen kehittämisen kannalta voidaan usein tunnistaa neljä päätasoa, kun tarkastellaan tiettyä päämäärää kohti johtavaa prosessia kerrallaan:

1. Ristiriitojen ja monologien taso: Tällä tasolla keskustelut ovat usein lukkiutuneita. Tiimin jäsenet eivät pysty kuulemaan toisiaan, ja vuorovaikutus johtaa konflikteihin tai pitkään yksinäiseen puhumiseen ilman todellista dialogia.
2. Pintapuolinen vuorovaikutus: Tässä vaiheessa tiimi puhuu paljon, mutta todellisia, henkilökohtaisia ajatuksia ei tuoda esille. Ongelmia käsitellään vain pienissä ryhmissä, mikä estää yhteisen ymmärryksen syntymistä.
3. Yhteisen kehittämisen taso: Tällä tasolla tiimi pystyy tuomaan ongelmia esiin, keskustelemaan niiden eri puolista ja etenemään ratkaisuihin. Johtajalla on tärkeä rooli vuorovaikutuksen mahdollistajana ja kehittäjänä.
4. Arvostavan vuorovaikutuksen taso: Korkeimmalla tasolla tiimiläiset kuuntelevat toisiaan aktiivisesti ja rakentavasti. He uskaltavat tuoda esiin omia näkemyksiään ja ovat sitoutuneet yhteisten ratkaisujen löytämiseen.

Johtajan tehtävä on tunnistaa tiimin nykyinen vuorovaikutustaso ja auttaa heitä etenemään kohti arvostavaa vuorovaikutusta. Tämä edellyttää paitsi omien kuuntelutaitojen hiomista, myös aktiivista esimerkin näyttämistä.

Kuuntelemisen vaikutus tuloksellisuuteen

Organisaatioiden menestys rakentuu usein pienille, mutta merkittäville vuorovaikutuksen elementeille. Johtaja, joka antaa aikaa ja luo tilaa kuunnellakseen tiimiään, varmistaa, että ongelmat ja mahdollisuudet nähdään kokonaisvaltaisesti. Kuunteleminen on tapa rakentaa luottamusta toiseen ihmiseen ja luottamus osana psykologista turvallisuutta on monesti havaittu olevan myös tuloksellisuutta parhaiten ennustava tekijä tiimeissä. Tällainen johtaminen valaa samaan aikaan pohjaa itseohjautuvuudelle ja innovatiivisuudelle, jotka ovat kriittisiä organisaatioiden kehittymiselle muuttuvassa toimintaympäristössä.

Kuunteleminen ei ole näin ollen “vain pehmeä taito” tai “strateginen työkalu”. Kuunteleminen on osa ihmisyyttä ja koska menestyvät organisaatiot muodostuvat yhteistyötä hienosti tekevistä ihmisistä, on vuorovaikutustaitojen kokonaisuudessa toisen ihmisen kuunteleminen sitä kautta yksi tärkeimmistä johtajuuteen liitettävistä asioista. Johtajalle kuunteleminen mahdollistaa paremman ymmärryksen yhteisistä tavoitteista, auttaa parantamaan henkilöiden motivaatiota ja varmistamaan, että jokainen tiimin jäsen tuntee itsensä osaksi jotain suurempaa, yhteistä.

Lopuksi

Hyvä johtaja kuuntelee, ei vain kuullakseen, vaan ymmärtääkseen ja luodakseen luottamusta. Kuuntelemisen taito ei ole synnynnäinen ominaisuus, vaan jatkuvan harjoituksen ja tietoisen työskentelyn tulos, joka on toisaalta lohduttavaa: johtajan on mahdollista oppia ja kehittyä siinä. Se, miten johtaja päättää kuunnella, heijastuu koko organisaation toimintaan – ja juuri tämä tekee siitä helposti edukseen erottuvan piirteen hyvässä johtamisessa.

Joskus voi olla paikallaan aloittaa siitä, että puhuukin viimeiseksi.

Lisää eväitä johtamiseen tarjoaa Valmennustrion HYVÄJOHTAJA™-valmennus. HYVÄJOHTAJA™-palvelumme tarjoaa työkaluja vuorovaikutteiseen ja valmentavaan johtamiseen, jotka ovat tärkeitä taitoja nykypäivän johtamisessa. Tutustu palveluun ja vie johtamistaitosi uudelle tasolle – katso lisää tästä.

Lähteitä:

Paul Burns (2001): Psychology of Mind, Rapport

Simon Sinek (2021): The Art of Listening
https://www.youtube.com/watch?v=qpnNsSyDw-g

Google (2012): Project Aristotle

Kirjoittanut: