Fasilitoiva johtaja: miksi hyvä johtaminen näyttää yhä useammin hyvältä fasilitoinnilta

Monessa tiimissä työn “vaikein osa” ei ole enää yksittäinen asiantuntijasuoritus vaan yhteistyö: yhteisen ymmärryksen rakentaminen, päätösten tekeminen epävarmuudessa ja oppiminen nopeasti. Siksi johtajan tärkeimpiä arkitaitoja on yhä useammin fasilitointi eli kyky suunnitella ja ohjata keskusteluja niin, että tiimi ajattelee paremmin yhdessä, osallistuu tasaisemmin ja päätyy laadukkaampiin päätöksiin. Fasilitoiva johtaja ei luovu ”perinteisestä johtamisesta”, vaan johtaa prosessia entistä paremmin: miten puhumme, miten kuuntelemme, miten päätämme ja miten opimme.

Mitä fasilitoiva johtaminen on?

Fasilitoiva johtaminen korostaa osallistamista, dialogia ja jaettua vastuuta: johtaja rakentaa raamit ja mahdollistaa tiimin ajattelun sen sijaan, että tarjoaisi aina valmiit vastaukset.

Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi:

• palaverien selkeää tarkoitusta ja rakennetta
• keskustelun ohjaamista niin, että kaikki relevantit äänet tulevat kuulluiksi
• päätöksenteon tekemistä näkyväksi (miten päätetään, millä mandaatilla, mihin mennessä)
• ilmapiirin luomista, jossa on turvallista esittää keskeneräisiä ajatuksia ja eriäviä näkemyksiä

Tutkimusnäkökulma: miksi fasilitointi parantaa tiimin suorituskykyä?

1) Psykologinen turvallisuus on oppimisen ja suoriutumisen perusta

Amy Edmondsonin klassinen tutkimus toi tiimipsykologisen turvallisuuden keskiöön: kun tiimissä koetaan, että voi kysyä, ehdottaa, myöntää virheitä ja olla eri mieltä ilman nolostumisen tai rangaistuksen pelkoa, tiimit oppivat ja kehittyvät tehokkaammin.

Fasilitointi on käytännön “vipu” psykologisen turvallisuuden rakentamiseen: miten reagoit kysymyksiin, miten käsittelet virheitä, miten jaat puheenvuoroja.

2) Johtajan inklusiivisuus lisää turvallisuutta ja parantaa kehittämistä

Nembhardin ja Edmondsonin tutkimus esitteli “leader inclusiveness” -ajatuksen: johtajan sanat ja teot, jotka aktiivisesti kutsuvat muita mukaan ja arvostavat heidän panostaan, tukevat psykologista turvallisuutta ja kehittämistoimintaa tiimeissä.

Tämä on fasilitointia puhtaimmillaan: osallistamisen hetkiä kerta toisensa jälkeen.

3) Tiimien “coachaaminen” on usein prosessin johtamista, ei vastausten antamista

Hackmanin ja Wagemanin team coaching -ajattelu korostaa, että tiimin tuloksellisuutta tuetaan parhaiten oikea-aikaisella, tarkoituksenmukaisella ohjauksella – usein juuri työn tekemisen tavoissa ja yhteistyön rakenteissa.

Fasilitoivan johtajan 6 ydintaitoa (ja miten ne näkyvät palavereissa)

1. Tavoite kirkkaaksi: “miksi olemme tässä?”

Hyvä fasilitaattori erottaa kolme eri palaverityyppiä:

• Ymmärryksen rakentaminen (mitä tiedämme / emme tiedä)
• Ideointi ja vaihtoehdot
• Päätös ja sitoutuminen

Kun tarkoitus on epäselvä, keskustelu rönsyilee ja energia valuu hukkaan.

Käytä tätä lausepohjaa:
“Palaverin lopussa meillä on: (päätös / lista vaihtoehdoista / yhteinen näkemys X:stä).”

2. Rakenne ennen sisältöä

Palaveritutkimus (“meeting science”) korostaa, että onnistuminen syntyy myös siitä, mitä tapahtuu ennen, aikana ja jälkeen palaverin – ei vain itse keskustelusta.

Minimirakenne 45–60 min palaveriin:

• 0–5 min: tavoite, agenda, roolit (vetäjä / kirjaaja / aikavahti)
• 5–15 min: yhteinen tilannekuva (faktat ja oletukset)
• 15–40 min: keskustelu/työskentely valitulla menetelmällä
• 40–55 min: päätökset, omistajat, seuraavat askeleet
• 55–60 min: nopea yhteenveto: “mikä auttoi / mitä parannetaan?”

3. Tasapuolinen osallistuminen

Inklusiivinen johtajuus tarkoittaa konkreettisesti sitä, että osallistumista rakennetaan.

Käytännön tekniikoita:

• “1 minuutti hiljaista ajattelua + kierros” ennen avointa keskustelua
• “Mitä näkökulmaa emme ole vielä kuulleet?”
• Kysy ensin hiljaisemmilta (tai anna chat-kanava, jos se on heille luontevampi)

4. Kysymysten laatu: fasilitoiva johtaja johtaa kysymällä

Kysymys ohjaa ajattelua enemmän kuin mielipide. Kokeile:

• “Mikä ovat tämän päätöksen plussat ja miinukset?”
• “Mitä meidän pitäisi oppia seuraavan kahden viikon-kuukauden aikana?”
• “Mikä oletus voi olla väärä?”

5. Eri mieltä olemisen tekeminen turvalliseksi

Psykologinen turvallisuus ei ole “mukavaa ilmapiiriä”, vaan kykyä käsitellä eriäviä näkemyksiä rakentavasti.

Fasilitointifraaseja:

• “Kiitos, että toit tämän esiin.”
• “Rakennetaan tähän kaksi vaihtoehtoista tulkintaa ja katsotaan, mikä selittää dataa paremmin.”
• “Eriävä näkemys on oppimisen paikka – autat meitä näkemään sokean pisteen.”

6. Päätöksenteko näkyväksi

Moni palaveri “onnistuu” keskusteluna mutta epäonnistuu toimeenpanona.

Tee päätöksestä aina näkyvä:

• Mitä päätettiin?
• Kuka omistaa?
• Mihin mennessä?
• Miten seurataan?

Tämä on fasilitointia yhtä paljon kuin keskustelun ohjaaminen.

Fasilitointityökalu, joka toimii lähes aina: “5–10–15–kaikki”

Kun aihe vaatii ajattelua mutta keskustelu jumittaa tai vain muutama puhuu:

1. 5 min: jokainen kirjoittaa ajatuksensa
2. 10 min: parikeskustelu
3. 15 min: neljän ryhmä tiivistää
4. Kaikki: nostot yhteiseen tauluun ja päätös seuraavasta askeleesta

Lopputulos: parempi ajattelun laatu, tasaisempi osallistuminen, vähemmän “spontaania väittelyä”.

Fasilitoiva johtajuus on suoraan tiimin suorituskykyyn liittyvä johtamisen ydin: se rakentaa psykologista turvallisuutta, parantaa oppimista ja tekee palavereista päätöksiä ja toimintaa tuottavia – ei kalenterin täytettä.

Haluatko vahvistaa fasilitoivaa johtajuutta?

Fasilitoivan johtajan taidot korostuvat yhteisissä kohtaamisissa, joissa tarvitaan selkeyttä, osallistamista ja psykologista turvallisuutta. Lisää eväitä fasilitoivaan johtamiseen tarjoaa Valmennustrion HYVÄJOHTAJA™-valmennus.

HYVÄ JOHTAJA™-palvelu tarjoaa käytännöllisiä työkaluja vuorovaikutteiseen, valmentavaan ja osallistavaan johtamiseen – juuri niihin arjen fasilitointitaitoihin, jotka auttavat johtajaa viemään kehitettäviä asioita eteenpäin yhdessä tiimin kanssa. Tutustu palveluun ja löydä keinoja tukea tiimiäsi kaikissa vaiheissa.

Lähteitä

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams. Journal of Organizational Behavior.

Hackman, J. R., & Wageman, R. (2005). A theory of team coaching. Academy of Management Review.

Mroz, J. E., et al. (2018). Do We Really Need Another Meeting? The Science of Workplace Meetings. Current Directions in Psychological Science.

Allen, J. A., & Lehmann-Willenbrock, N. (2022). The key features of workplace meetings: Conceptualizing meeting science. (kooste/teoreettinen jäsennys).

Kirjoittanut: