Haluatko paremmaksi johtajaksi? Pohdi identiteettitavoitteitasi

Millainen johtaja olen? Mistä tiedän olevani kuvailemani johtaja? Millaiseksi johtajaksi haluaisin tulla? Pureskelen tässä blogissa johtajaidentiteettiä ja pyrin heiluttamaan perinteistä ominaisuuskeskeistä perspektiiviä, jonka kautta on aiemmin historiassa ajateltu hyvän johtamisen löytyvän. Nostan esiin lisäksi tarkastelu-ulottuvuuksia ylipäätään sille, mihin huomio kannattaa johtajuuden kohdalla suunnata sitä kehittäessä – sisälle esimerkiksi persoonapiirteisiin, vai ulos johdettavien toimintaan. 

Haluat olla vahva (mies)johtaja, kuten historiankirjoissa konsanaan

Suurmiesteorian jalanjäljissä (oli teoriaymmärrys tiedostettua tai ei) ehkä toimistosi seinillä mielikuvissasi komeilee kehystettyjä muotokuvia vahvoista persoonista, jotka ovat johtaja-asemassaan jääneet historian kirjoihin ajan saatossa. Näihin esikuviin liittyy yhtä usein mielikuvia synnynnäisestä johtajuudesta, ja vaikka ne ovatkin inspiraation lähteinä sinulle, intuitiosi väittää vastaan samanlaisen taidon saavuttamisen mahdollisuudesta. 

Koska oikeastaan, tarkemmin kun ajattelee, et koe itseäsi välttämättä täysin synnynnäisenä, ja jo lapsuudesta saakka muihin vaikuttaneena, luontaisena johtajana. 

Kuviteltuihin potrettimaalauksiin intohimoista suhtautumista tulee ravistella ainakin parilta suunnalta, jonka jälkeen voi miettiä, pitääkö niitä pitää pölyttymässä mielen sopukoissa enää ainakaan paraatipaikoilla silloin, kun pohtii hyvää johtamista. Ensimmäinen suunta: Sitä, millaiset tekijät erottavat tehokkaan johtajan heikosti johtamisessa onnistuvasta, on tutkittu yli vuosisadan ajan. 

Tämän tutkimushistorian pohjalta raavittiin 2010-luvun alussa meta-analyysin verran mittaustuloksia, joiden valossa vertailtaessa vahvemmin piirreliitännäisiä tekijöitä, kuten karismaa, luovuutta, dominanssia tai itsevarmuutta, enemmän opeteltaviksi hahmotettaviin tekijöihin, kuten puhe- ja kirjoitusviestintään, päätöksentekokykyyn tai ongelmanratkaisutaitoihin, ei mainittavaa eroa vaikuttavuudessa johtajuuden tehokkuuteen ole löydetty. Myöskään kummankaan kategorian tekijät eivät ole yksin hallitsevia vaikuttavuudessaan ja samalla molemman tyyppisillä tekijöillä on vain maltillinen vaikutus johtamisessa onnistumiseen. (Hoffman, Woehr, Maldagen‐Youngjohn & Lyons, 2011.)

Ylipäätään Great Man Theory on saanut kritiikkiä fatalistisesta ja elitistisestä näkemyksestään sekä siitä, että se jättää täysin toissijaisiksi tai huomioimatta esimerkiksi sosiaaliset, kulttuuriset ja organisatoriset olosuhteet. On kuitenkin esitetty, että psykologiset tekijät (kuten ihmisten tarve samaistua vahvoihin johtohahmoihin) selittävät, miksi suurmiesteoria säilyttää vuosikymmenten aikana osoitetun kritiikin jälkeenkin houkuttelevuutensa, vaikka sen historiallinen ja sosiologinen uskottavuus on tieteen edessä heikentynyt. (Spector 2016.)

Toinen suunta: Jos tutkimusten maltillinen yhteys riittää pönkittämään argumenttejasi pitää silti esikuvallista johtajatyyppi-ihailua edelleen yllä, kannattaa muistaa, että katseen kääntäminen yksittäisen ihmisen ominaisuuksista kaikkien niiden suuntaan, jotka päättävät seurata tämän henkilön johtamista on usein hedelmällisempää. 

N-luku kasvaa kertaheitolla. 

Seuraa johtajaa – mutta miksi ihmeessä?

Mikä motivoi kaikkia näitä ihmisiä kuuntelemaan tätä henkilöä tai kääntymään hänen puoleensa siinä vaiheessa, kun suunta on hukassa? 

Ihastuminen suurnais- tai miestyyppeihin ei näytä olevan minkäänlaisena perisyynä tälle kollektiiviselle orientoitumiselle. Haslamin, Reicherin ja Platow’n (2020) mukaan tavoiteltavammat johtamisen teesit löytyvät ennen kaikkea jaetun ryhmäidentiteetin varaan rakennetusta johtajuudesta. Tutkijat nostavat esiin neljä keskeistä periaatetta, jotka tekevät johtajasta uskottavan ja vaikuttavan:

Ole yksi meistä – Johtajan on samaistuttava ryhmäänsä ja edustettava sen arvoja ja normeja. Kun johtaja koetaan aidosti osaksi niin kutsuttua sisäryhmää, hänen sanansa ja tekonsa herättävät luottamusta. 

Tätä voi hahmottaa myös vastakohtien avulla: Jos joku henkilö ei ole käsityksesi mukaan esimerkiksi harrastejalkapallojoukkueenne jäsen, edustaako hän mielestäsi joukkueenne arvoja ja normeja? Onko sinulla kokemus, että tämä tyyppi on yksi teistä?

Toimi meidän hyväksemme – Luottamus vahvistuu, kun johtaja tekee päätöksiä ja käyttää valtaansa ryhmän, ei oman edun nimissä. Tämä edellyttää syvää ymmärrystä siitä, mikä ryhmälle on tärkeää. 

Jälleen, jos henkilö ryhmässäsi yrittää toistuvasti ohjailla yhteisiä suunnitelmianne eri suuntaan, kuin mihin kaikki te muut näkisitte järkeväksi mennä, ja silloin, kun olette kuitenkin seuranneet hänen suuntaansa, on tuloksena ollut vain tuon henkilön omat palkinnot – mitä luulet, kuinka motivoivaa on luottaa tällaiseen prosessiin ja ihmiseen yhteisten päämäärienne edistäjänä?

Rakenna ja uudista identiteettiä – Vaikuttava johtaja kykenee luomaan ja muokkaamaan ryhmän yhteistä identiteettiä niin, että se houkuttelee uusia jäseniä ja innostaa yhteiseen toimintaan.

Identiteetin uudistaminen ei tarkoita arvojen vaihtamista mielivaltaisesti tai tuon tuosta. Sen sijaan johtaja, jota ihmiset tuppaavat seuraamaan, rakentaa jatkuvasti siltaa menneisyyden, nykyhetken ja toivotun tulevaisuuden välille. Tavoitteena on luoda identiteetti, joka saa ryhmän jäsenet kokemaan, että heillä on yhteinen päämäärä ja että he ovat osa jotakin merkityksellistä.

Tee identiteetti näkyväksi – Ryhmän identiteetti ei jää abstraktiksi ajatukseksi, vaan se ilmenee konkreettisissa teoissa, symboleissa, rituaaleissa ja kielessä, jotka vahvistavat yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Ryhmän tai yhteisön muilla jäsenillä on tunne siitä, että olemme samaa porukkaa, samalla yhteisellä asialla, kohti yhteisiä päämääriä. Toisaalta voi olla samalla kokemus, että emme ole tuon tai tämän toisen ryhmän edustajia. Johtajuudessa vilisee yhdessä koettuja tarinoita, ja sen parempi, jos ne ovat sellaisia, jotka vain muut ryhmän jäsenet tunnistavat ja tietävät. 

Näiden periaatteiden ydin on ajatus siitä, että johtajuus ei ole irrallista yksilön ominaisuuksista, vaan kiinnittyy tiiviisti siihen, miten henkilö on osa meitä ja miten henkilö ylläpitää ja vahvistaa tätä me-kokemusta arjen toiminnassa. On sanomattakin selvää, miten moniulotteisesti mainitut ominaisuudet ja tekijät voivat eri tavoin muodostua ja ovat toisaalta alati päivittyvässä, tilanteisessa suhteisuudessa käsilläolevaan vuorovaikutustodellisuuteen työyhteisöissä. 

Samaan aikaan vaikuttaa yhä selkeämmältä, että ilman muiden ihmisten motivaatiota käyttäytyä tällä tavoin jonkun yksilön johtamista seuraten, voidaanko käsi sydämellä todeta johtajan todella olevan näiden ihmisten johtaja? 

Ei, vaikka titteli muuta väittäisikin.* 

(*Teknisesti kyllä silloin, kun ei rajoiteta motivaatiokriteeriä sisäiseksi – ulkopuolinen pakkokin, kuten toimeentulotarve tai pelko rangaistuksesta voi olla motivaattori.)

Tunteeko tiimisi sinut sellaisena johtajana, kuin pidät itseäsi

Me-nimiseen kerhoon työyhteisössä pääsee huomattavasti helpommin, jos käsitys itsestä omissa työsaappaissa on linjassa sen kanssa, millaisena muut pitävät sinua noissa saappaissa. Oman johtajaidentiteetin rakentamisen tukitoimina onkin hyvä käydä edellä mainittujen periaatteiden pariin tuumailemaan, reflektoimaan ja keskustelemaan muiden tiimin jäsenten kanssa niiden sisällöistä suhteessa johtajuuteesi. Kehityskeskustelut ovat yhtä lailla esihenkilötyötä tekevälle paikka kehittää omaa tekemistään ja vahvistaa ryhmäidentiteettiin kuulumistaan. Sen lisäksi jäljille siihen, tunteeko tiimisi sinut sellaisena johtajana, kuin tunnet itsesi, pääsee esimerkiksi seuraavien askelmerkkien avulla:

Itsearviointi teoissa

• Johtaja pohtii: ”Millaisissa tilanteissa minä itse innostun ja mitkä asiat koen työssäni tärkeiksi? Mitä tekojani työssäni ajattelen muiden pitävän tärkeinä?

Tiimin näkökulma johtajasta

• Johtaja kysyy (tiimin jäseniltä henkilökohtaisesti): ”Millaisissa tilanteissa olet huomannut minun innostuvan? Mitä asioita arvelet minun pitävän tärkeänä työssäni?”

Viitaten aiemman alaotsikon teemoihin Haslamin, Reicherin ja Platow’n johdattamana, on myös näitä hyvä peilailla ryhmäidentiteetin varaan rakennetun johtajuuden tekijöihin. Esimerkiksi sellaisten työtehtävien tärkeänä pitäminen molemmista suunnista arvioituna, jotka edistävät ryhmäidentiteetin vahvistumista, on vihreä valo matkan jatkamiselle samaan suuntaan.

Organisaatiotodellisuus on täynnä muitakin vihreitä valoja, ja usein perille ja pidemmälle pääsee, kun osuu liikenteessäkin niin kutsuttuun vihreään aaltoon. Olipa matkanne pysähdyksissä risteyskohdissa tai kaipaatte muuten esimerkiksi johtajaidentiteetin kirkastamista löytääksenne paremmat suunnat edetä yhdessä, tarjoamme auttavaa kättä. Valmennustrio on kokenut eri työskentelymuotoihin sopivien fasilitointitaitojen kehittäjä ja kouluttaja moninaisissa työyhteisöissä ja tiimeissä.

Voit tutustua lisää kohdennettuihin esihenkilö- ja johtamistyötä edistäviin valmennuksiimme täällä. Tarjoamme myös ohittamatonta mahdollisuutta työyhteisökehittämisen kiihdytyskaistalle, johon pääset varaamalla ajan maksuttomaan konsultointiin, jossa kartoitamme paremmin nykytilanteesta nousevia tarpeitanne esimerkiksi tiimityöskentelyn menestymisen takaamiseksi.

Lähteet

Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2020). The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power (2nd ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781351108232

Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen‐Youngjohn, R., & Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effectiveness. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(2), 347–381. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.2010.02016.x 

Spector, B. A. (2016). Carlyle, Freud, and the Great Man Theory more fully considered. Leadership, 12(2), 250–260. https://doi.org/10.1177/1742715015571392