7.10.2025

Miksi ei uskalleta mennä kohti aitoja ongelmia?

Hyvä johtaja

Monessa organisaatiossa meneminen kohti aitoja ongelmia ei kaadu osaamiseen, vaan puhumattomuuteen. Tiedämme kyllä missä hiertää, mutta emme aina uskalla sanoa sitä ääneen, saati ottaa asiaa keskusteluun tiimin kanssa. Tutkimus kutsuu tätä organisaatiokeskustelun hiljaisuudeksi (organizational silence): ilmiöksi, jossa ihmiset pidättelevät tietoa, ideoita tai huoliaan, vaikka niistä puhuminen parantaisi työn laatua ja tuloksia. Tuore katsaus korostaa, että hiljaisuus ei ole vain yksilön valinta, vaan ryhmäilmiö ja sen juuret ovat tavoissa, odotuksissa ja kulttuurissa, jonka koko työyhteisö rakentaa yhdessä. (Emerald)

Miksi rohkeus puuttuu?

1. Psykologisen turvallisuuden puute: “entä jos tämä kääntyy minua vastaan?”

Psykologinen turvallisuus tarkoittaa kokemusta, että on turvallista ottaa sosiaalisia riskejä: kysyä, kyseenalaistaa, kertoa huolesta tai ehdottaa uutta ilman rangaistuksen tai nolauksen pelkoa. Kun turvallisuus on heikko, syntyy puheeksioton pelko ja varovainen keskustelu, missä vaikeat asiat kierretään. Kansainväliset selvitykset ja kotimaiset ohjeistukset toistavat samaa viestiä: ilman psykologista turvallisuutta ihmiset eivät puhu, oppiminen hidastuu ja päätöksenteko köyhtyy. (McKinsey & Company)

Viimeaikainen tutkimus on mennyt vielä syvemmälle: hiljaisuus ei ole yksi asia, vaan monta muotoa (esim. defensiivinen, epävarmuuteen liittyvä, suhteisiin liittyvä). Kaikkia näitä ruokkii kokemus turvattomuudesta suhteessa esihenkilöihin ja kollegoihin. Kun psykologinen turvallisuus kasvaa, ääneen sanotaan sekä ongelmat että ratkaisut. (tmstudies.net)

2. Virheen pelko ja “vääränlaiset epäonnistumiset”

Moni johtaja ja työntekijä pelkää, että vaikean aiheen esiin nostaminen paljastaa puutteita tai johtaa virheisiin. Amy Edmondson muistuttaa kuitenkin, että organisaatiot tarvitsevat oikeanlaista epäonnistumista: sellaista, joka syntyy oppimiskokeiluista ja tuo uutta tietoa. Kun epäonnistuminen demonisoidaan, ihmiset välttelevät nimenomaan aidon ongelman ytimeen menemistä ja näin ei synny uuden oppimista. (Harvard Business School)

3. Ylikuormitus, roolipaine ja hybridin aiheuttama kitka

Nykyjohtajan tehtäväkenttä on laajentunut: digimuutokset, ketterät mallit ja hybridityö kuormittavat ja sekoittavat huomiota. Kun ohjattava kokonaisuus kasvaa, vaikeat keskustelut siirtyvät “huomiselle”. Samalla hybridityö tuo omat kommunikoinnin haasteensa: väärinymmärrykset lisääntyvät, ja vaikeiden asioiden käsittely ruudun kautta tuntuu riskialttiimmalta.

4. Konfliktien välttelykulttuuri

Välttelemme konflikteja, koska ne tuntuvat epämukavilta ja ajattelemme “ettei kannata hämmentää”. Neuvottelututkimus muistuttaa kuitenkin, että rakentava kitka on välttämätöntä: jos emme kohtaa ristiriitoja, ne eivät katoa, vaa ne todellakin kasvavat. Rohkeus ei ole kovaäänisyyttä, vaan kykyä lähestyä erimielisyyttä uteliaasti ja jännitettä kannatellen. (Business Insider)

5. Puheeksiottamiselle rakenteet, kanavat ja malli

Vaikka johto toivoisi ihmisten “puhuvan suoraan”, käytännössä äänen käyttö vaatii rakenteita ja mallinnettuja käyttäytymisiä. McKinseyn selvitysten mukaan harva johtaja toistuvasti näyttää käytöstä, joka synnyttää psykologista turvallisuutta: selkeäksi sanoitettu tarkoitus, aktiivinen kuuntelu, uteliaat lisäkysymykset ja kiittävä reagointi puheenvuoroihin. Ilman näitä “mikrotekoja” viesti “puhukaa rohkeasti” jää tyhjäksi. (McKinsey & Company)

Miten rakentaa rohkeutta keskusteluun?

1. Aloita näkyvällä sopimuksella turvasta

Sanoita tiimin “psykologisen sopimus”: miten täällä otetaan vaikeat asiat puheeksi, miten reagoimme (kiittäen, ei toruen), ja mitä tapahtuu, jos epäonnistumme (opimme, emme syyllistä). Työterveyslaitoksen materiaalit tarjoavat suomenkielisiä, arkeen istuvia askeleita puheeksiottoon. (Työterveyslaitos)

2. Mallinna utelias johtaminen

Esihenkilön ensimmäinen tehtävä on kysymisen taito: “Mitä en näe? Mikä tässä huolettaa sinua eniten? Mihin data viittaa?” Kun johtaja palkitsee suoruuden (kiittää, palaa asiaan, tekee näkyviä korjauksia), tiimi oppii, että puhuminen kannattaa. (McKinsey & Company)

3. Rakenna puhekanavat monella tasolla

Yhdistä reaaliaikainen keskustelu (pulssit, ratkaisusprintit) nimettömiin palautekanaviin ja tiimipalavereihin, joissa kuka tahansa voi nostaa aiheen johtajan kanssa. Terveys- ja hoiva-alan tutkimus osoittaa, että kun ihmiset kokevat vaikutusmahdollisuuksia ja turvaa, ääneen puhuminen lisääntyy ja kuormitus vähenee. (ScienceDirect)

4. Tee vaikeista keskusteluista rutiini

Tässä korostuu valmistautuminen: määritä tavoite, ole utelias, sopikaa keskustelulle kehys, ja päättäkää selkeään yhteenvetoon. Kun vaikea keskustelu on strukturoitu, kynnys madaltuu.

5. Suojaa aikaa myös vaikeammille keskusteluille

Johtajan kalenteriin tarvitaan keskittymistaukoja vaikeille asioille ja keskusteluille. Ylikuormitus ruokkii välttelyä ja välttely taas kasvattaa ongelmia. Kun kalenteri näyttää, mitä pidämme tärkeänä, työyhteisön kulttuuri seuraa perässä.

6. Kohti aitoja ongelmia

Sanoita ääneen: “Meillä erimielisyys on lahja, ei uhka.” Harjoitelkaa “kiinnostunut vastaväite” -kierroksia, joissa jokainen etsii paremman vastakkaisargumentin tiimikaverin idealle. Näin konflikti siirtyy ihmisistä ideoihin ja asioihin.