Mitä menestyksekäs johtaja tekee ensimmäisten sadan päivän aikana?
On matematiikan oppitunti alakoulussa ja edessä pulpetilla on aukeamallisen verran tekemättömiä tehtäviä, laskuja. Niihin on olemassa oikeat vastaukset. Itse asiassa, ne vastaukset löytyvät saman kirjan loppupäästä, ja ne ovat varmasti oikein. Sinänsä johtaja kohtaa ensimmäisten päivien aikana roolissaan yhtä lailla ratkaisemattomia tilanteita, joihin voi olla olemassa paras mahdollinen ratkaisu (oikeakin monella mittarilla arvioituna), mutta usein tilanteeseen liittyy niin paljon kohinaa, että on yhtä usein mahdotonta arvioida oliko todella johtajan vaikutus tilanteessa oikea – tai kuinka paljon loppupeleissä johtaja vaikutti tilanteen kautta esimerkiksi organisaation kehitykseen. Monet haasteet kuitenkin ovat ratkaistavissa eivätkä ne toisaalta ratkea, ellei niitä ratkaista. Etsitään siis suuntaa sille, mitä menestyksekäs johtaja tekee ensimmäisten sadan päivän aikana.
Innovaation, designin ja johtamisen professori Alf Rehn ruotii kirjassaan Johtajuuden ristiriidat (2018) juuri tätä monimutkaista paradoksaalisuutta, jota todellisuutemme kaikessa tilanteisuudessaan kaikkine muuttujineen ja sattumineen tarjoilee – nyt ja kohta. Koska johtajuus on moninaista ja ristiriitaista, ei voi antaa kaiken kattavaa to do -listaa mitä ensimmäisenä satana päivänä tulisi tehdä, jotta varmasti menestyisi. Rehnin sanoin:
“Johtajuus tapahtuu maailmassa, joka on hämyinen, joka on täynnä ihmisiä, tunteita, tulkintoja ja kulttuureja. Johtajuutta tehdään tilanteissa, joissa kielen pienet vivahteet, toimijoiden emotionaalinen päiväkunto, ja sukupuoliset käytänteet voivat hetkessä muuttaa positiivisen viestin negatiiviseksi tai muuttaa kannustuspuheen myötähäpeää tuottavaksi farssiksi.”
Kuitenkin: Jotta blogikirjoitus tarjoaisi jotain muutakin, kuin jaarittelua vastauksesta “se nyt vähän riippuu tilanteesta” ja kaikista sen muodoista, turvaudutaan heuristiikkaan todennäköisyyksien suhteen. Siis siihen, että joskus voidaan todeta riittävien hyvien vastausten löytyvän läheltäkin, koska niillä päästään siihen tekemisen makuun. Laskemaan oikein oppii laskemalla sen sijaan, että lunttaa joka kerta vastaukset kirjan takaa. Referoidaan tässä yhteydessä Rehniä ja kumppaneita enemmänkin, jotta löydetään niitä ristiriitaisia todennäköisyyksiä, joihin kannattaa huomiota sijoittaa johtajana ensimmäisen reilun kolmen kuukauden aikana.
Menestyksekäs johtaja valmistautuu oppimaan ensimmäisten sadan päivän aikana
Johtamisessa menestymisen yksi todennäköisyys piilee siinä, ettei kuvittele olevansa jollain tavalla valmis avain muiden ja organisaation menestykseen nyt, kun on täyttämässä uudet saappaat uudessa roolissa. Jos ensimmäistä sataa päivää tarkastelee osana pidempää kaarta, on se todennäköisesti riittävän suuri portti tarjoamaan monia ja monia mahdollisuuksia oppia ja kehittyä johtamisessa pitkässä juoksussa.
Se, että pystyy edistämään työyhteisön yhteistyötä yhteisten tavoitteiden eteen, on varmasti monelle riittävää menestystä johtajana. Näin ollen oppiminen suuntautuu tämän tavoitteen eteen tapahtuville tilanteille itsensä altistamiseen; ei toistojen hiomiseen, vaan toistamiseen (Gray 2018). Oppiminen on luonteeltaan ei-lineaarista, joten olennaista on johtamisosaamisen sopeutumiskyvykkyys uusiin avautuviin tilanteisiin toimintaympäristöissä eikä niinkään valmiiden konsulttiohjeiden ulkoamuistaminen ja mukauttaminen väkisin kolmion muotoiseen reikään silloin, kun kädessä on lieriökapula.
Tehokkaan oppimisen taustalla on täysi pyrkimys onnistua, mutta kaikesta ponnistelusta huolimatta täpärä epäonnistuminen. Täpärä siksi, että se motivoi yrittämään uudelleen: maali oli jo niin lähellä! Oppimisen ja toistamisen kannalta on syytä altistaa itsensä johtamiselle ja johtamisen vastuulle etenkin siten, että valitsee sellaisia osa-alueita, joissa näitä yrityskertoja onnistua on mahdollistaa toteuttaa nopeallakin syklillä riittävän turvallisesti (ilman esimerkiksi huolta organisaation välittömistä kriiseistä).
Menestyksekäs johtaja rakentaa luottamusta ensimmäisten sadan päivän aikana
Menestyksekäs johtaja rakentaa luottamusta oppimalla tuntemaan ihmiset. Monesti myös tälle on varattava tarpeeksi aikaa, jotta vuorovaikutustilanteita kertyy riittävästi ja hajautetusti erilaisissa olosuhteissa organisaation sisällä. Rehn muistuttaa, kuinka johtajan kalenteri muutenkin täyttyy helposti kaikenlaisesta epäolennaisesta verrattuna itse johtamiseen: on palavereita, myyntineuvotteluita, on viranomaisasioita, lounaita, päivällisiä, illallisia ja niin edelleen – kaikenlaista, joihin johtajat hukkaavat itsensä varsinaisen johtamistyön sijaan.
Kaikkeen tähän itsensä hukannut ihminen ei muutenkaan ole läsnä tai kartalla niin hyvin siitä, mitä ympärillä tapahtuu. Tutkimusprofessori ja tietokirjailija Brené Brown peräänkuuluttaa äkkiseltään erittäin pienten hetkien merkittävyyttä luottamuksen rakentamisessa. Vaakakupin luottamuksen puolelle saattaa usein saada asettumaan olemalla aidosti kiinnostunut siitä mitä toiselle todellisuudessa kuuluu. Tilanne tällaisen aukeamiseen voi kuitenkin helposti lipua ohi, jos ei käytävällä ohittaessa huomaakaan huolta tai erityistä hymyä toisen kehonkielessä, kun kiirehtii jo seuraavaan verkostoitumistapahtumaan.
Toisaalta ensimmäisten sadan päivän aikana ei kannata liikaa kiirehtiä. Tuore johtaja, joka haluaa panna tuulemaan ja runnoa ryhdikkäästi isoja muutoksia siellä täällä käyntiin herättää enemmänkin epäluottamusta. Rehnin mukaan kyse voi olla heikosta johtajasta, kun tämä yrittää välittömästi tehdä jotain räväkkää, jotta hänet otettaisiin työyhteisössä vakavasti. Menestys vaatii rohkeutta rakentaa luottamusta nimenomaan olemalla hidas, mutta on silti tärkeää varmistaa pari nopeaa, kevyempää muutosta nimenomaan oppimismielessä ja luottamuksen rakentamisen merkityksessä. Kevyempien muutosten varmistaminen johtajana lähettää työyhteisölle myönteisen signaalin siitä, että jotain hyvää edistystä on luvassa ylipäätään tulevaisuudessa enemmänkin.
Luottamuksen rakentaminen rakentaa lisäksi johtajalle eräänlaista sosiaalista identiteettiä osana työyhteisöä. Historiassa johtamispsykologit ovat fiksoituneet liiaksi johtajayksilöiden ominaisuuksiin, kun katse kannattaisi miltei aina kääntää tähän muuhun joukkoon ihmisiä, jotka työyhteisössä ovat motivoituneita seuraamaan johtajansa tietä, ja silloin kun asiaa on tutkittu, työyhteisön jäsenten kokemus siitä, että johtaja on yksi meistä, nousee suureen arvoon (Haslam ym. 2011). Menestyksekäs johtaja keskittyykin siis rakentamaan me-henkeä tätä kautta, jolloin sitoutuvuus yhteisten päämäärien eteen on jaettua myös kokemuksellisesti johtajan ja johdettavien välillä.
Lopuksi
Ensimmäiset sata päivää eivät ole vain uusien toimintamallien jalkauttamista tai nopeita voittoja, vaan ennen kaikkea pohjan luomista tulevalle johtajuudelle. Menestyksekäs johtaja malttaa, kokeilee ja oppii, rakentaa luottamusta ja asettaa itsensä tilanteisiin, joissa kehittyminen on väistämätöntä. Se ei tapahdu valmiita vastauksia kopioimalla, vaan kohtaamalla työyhteisön ihmiset ja todelliset johtamistilanteet vertaisina – joskus onnistuen, toisinaan täpärästi epäonnistuen, mutta aina avoimesti oppien ja kehittyen yhdessä osana organisaatiota ja työyhteisöä.
Lisää eväitä menestyksekkääseen johtamiseen tarjoaa Valmennustrion HYVÄJOHTAJA™-valmennus. HYVÄJOHTAJA™-palvelumme tarjoaa työkaluja vuorovaikutteiseen ja valmentavaan johtamiseen, jotka ovat ratkaisevan tärkeitä onnistuneessa johtamisessa. Tutustu palveluun ja löydä teille tarpeelliset kehityskohteet – katso lisää tästä.
Voit myös saada kattavamman kokonaiskäsityksen organisaationne kehittymisen mahdollisuuksista varaamalla ajan maksuttomaan konsultointiin, jossa kartoitamme keskustellen paremmin nykytilanteesta nousevia tarpeitanne.
Lähteet
Brown, B. (2015). SuperSoul Sessions: The Anatomy of Trust.
https://brenebrown.com/videos/anatomy-trust-video/
Gray, R. (2018). 95 – The Legacy of Nikolai Bernstein III: “Repetition without Repetition” & Beyond.
https://www.youtube.com/watch?v=s3Vs2Y_cB1k
Haslam, S. & Platow, M. ym. (2011). Uusi johtamisen psykologia. Gaudeamus.
Rehn, A. (2018). Johtajuuden ristiriidat. Docendo.
