31.1.2025

Miten johtaa muutosta ihmislähtöisesti?

Hyvä johtaja Muutosvoima

Useille tutun johtamisguru Simon Sinekin havainnoimaan tyyliin voidaan kysyä itseltämme, ja pyrkiä vastaamaan rehellisesti, tarvitsemmeko muutosta organisaatiossamme? Jos intuitiivinen vastauksesi on “Emme tarvitse”, vedetäänpä jarrusta: Onko todella niin, että olette ratkaisseet kaiken? Organisaatiossa olette itse asiassa saavuttaneet absoluuttisen (ja absoluuttisen pysyvän) ihannetason kilpailukyvyssä, työhyvinvoinnissa, markkinaymmärryksessä, työyhteisön ihmissuhteiden kukoistuksessa ja kaikki mihin on koskettu konkreettisesti tai symbolisesti, on muuttunut kullaksi ja muuttuu jatkossakin kullaksi? Pureudutaan tässä blogissa siihen miten johtaa muutosta ihmislähtöisesti ja kuinka organisaation muutoskyvykkyys on tämän tavoitteen keskiössä.

Ihminen tarvirsee muutosta sopeutuakseen kulloiseenkin ajanhetkeen ja tämä tarve ei millään tavoin poistu, kun olemme yhdessä toisten kanssa tavoittelemassa jotakin yhteisesti jaetun tärkeää suuntaa elämässä. Samalla tavoin, kun olemme todenneet aiemmin Hyvinvoima-blogissamme liikkeen olevan kaikkeuden vakio ja hyvinvoinnin perusta, on muutos kliseisyydestään huolimatta senkin kattavana sateenvarjona liikkeenkin varmuuden ylittävää. Kun halutaan johtaa muutosta ihmislähtöisesti, on suotavaa kääntää perspektiivi nimenomaan siihen, että muutosta tarvitaan, jotta voidaan edistää ja palvella parempaa elämää paremmin esimerkiksi organisaatiossa tapahtuvan työn kautta.

Toisaalta kyse ei ole valinnasta. Muutumme joka tapauksessa, ihmisinä, yhteisöinä, ympäristöinä samalla, kun todellisuus kaikkialla ympärillämme muuttuu. Tanssissa saattaa viejä myös vaihdella: välillä reagoimme, välillä vaikuttaa, että olemme ensin itse se joka muuttuu ja ympäröivä maailma reagoi muuttumalla suhteessa meihin. Kyse on esimerkiksi organisaatiotasolla enemmänkin siitä, mihin suuntaan muutumme ja kuinka ketterästi suhteessa muihin, väistämättömiin muutoksiin suhtaudumme.

Näin ollen Hyvä johtaja ymmärtää ihmislähtöisen johtamisen edellyttävän työyhteisön jäsenten muutoskyvykkyyden varmistamista. Nousevassa aallokossa kannattaa mieluummin nousta laudan päälle surffaamaan, kuin pyrkiä pysymään paikoillaan taistellen tai unohtuen valtameren voimaa vastaan. Käydään tässä blogissa läpi organisaation muutoskyvykkyyden osatekijöitä ja pohditaan niiden kautta mahdollisuuksia onnistua pitämään ihmislähtöisyys hyvän johtamisen prioriteettina läpi eri tasoisiksi tunnistettujen ja tiedostettujen muutosten.

Organisaation muutoskyvykkyys ja ihmislähtöinen johtaminen

Jatkuva muutos on organisaatioille stressitekijä. Sillä on väliä, miten suhtaudumme stressiin. Kun henkilökohtainen näkemyksemme on, että (kaikki) stressi on meille haitallista, on tutkiessa huomattu viikatemiehen saapuvan visiitilleen etuajassa. Uutiskynnys voi ylittyä huojentavasti silläkin huomautuksella tätä lukevalle, että kehollemme stressiä aiheuttaa jatkuvasti esimerkiksi painovoima, jota vähemmällä astronautit kärsivät pitkiä haittavaikutuksia. Usein protokollaan palautua kuuluu kuntoutusta – Siis kuntoutusta vähemmästä stressistä. Tarvitsemme painovoimaa ja organisaatiomme tarvitsevat muutosta, jotta niistä tulee pitkäikäisempiä.

Jotta organisaatio onnistuu surffaamaan toimintaympäristöjen muuttuvassa aallokossa, on ensiarvoisen tärkeää rakentaa ja ylläpitää työyhteisön muutoskyvykkyyttä. Muutoskyvykkyys edellyttää, että organisaatiolla on käytössään viitekehykset ja menetelmät, jotka tukevat yhteistä ymmärrystä muutoksen hallinnasta, sekä tarvittavat fyysiset, teknologiset ja inhimilliset resurssit muutosten tehokkaaseen käsittelyyn. Lyhyesti määriteltynä siinä on kyse organisaation sisäisestä kapasiteetista toteuttaa muutoksia nopeammin ja tehokkaammin kuin kilpailijansa.

Sisäinen kapasiteetti rakentuu tietenkin työyhteisöstä itsestään ja työyhteisön muodostavista ihmisistä käsin. Muutosten onnistuminen on todennäköisempää organisaatioissa, joissa työntekijät kokevat muutoksen väistämättömänä ja tarpeellisena. Joustavat ja mukautuvat organisaatiokulttuurit lisäävät muutoksiin avoimuutta ja sitoutumista. Näin ollen muutosten inhimillisessä johtamisessa on kannattavaa kiinnittää erityistä huomiota tutkitustikin seuraaviin tekijöihin:

Johdon sitoutuminen muutoskyvykkyyteen

Muutoskyvykkyys vaatii, että ylempi johto organisaatiossa tunnistaa muutoksen strategisen merkityksen ja onnistuu viestimään siitä muulle työyhteisölle. Viestinnässä johtaja voi kompastua esittämään esimerkiksi PowerPointtina sen, mitä on tulossa analyyttisen järkiperäisesti ja loppukehotus siitä ettei ole syytä huoleen on ainut lähestyminen asioihin tunnetasolla, kun todellisuudessa emotionaalinen ulottuvuus muutoksissa vaatii usein erilaisia dialogisia menetelmiä tunnekuormien tasapainottamiseksi.

Ylemmän johdon tärkeä tehtävä on edistää ylipäätään jatkuvan muutoksen hyväksymistä, nopeaa reagointia ympäristön muutoksiin ja tukea työyhteisön kulttuurin avoimuutta muutoksille. Tärkeää on tavoitella pyrkimystä luoda vastuullinen prosessi mahdollistamaan oppiminen ja sopeutuminen.
Taitavat muutosjohtajat ja tukevat lähiesihenkilöt

Tutkimustulosten mukaisesti on tärkeää, että muutosagentit ja -johtajat saavat koulutusta muutoksenhallintamenetelmiin, jotka ovat laajasti ymmärrettyjä ja tuettuja heidän organisaationsa kontekstissa. Ylemmän johdon ja esihenkilötason johtajilla tulee olla selkeät roolit ja taidot ohjata tiimejään muutosten läpi. Erityisesti nykypäivän monimutkaisissa muutosprosesseissa johtajien on jatkuvasti kehitettävä osaamistaan ja mukautettava taitojaan, koska on selvää, että kyvykkyys johtaa muutosta vaikuttaa merkittävästi muutosten onnistumiseen.

Samalla lähiesihenkilöiden tuki on kriittistä työntekijöiden suhtautumisen ja valmiuden parantamiseksi muutoksiin. Organisaatioiden tulisi panostaa esihenkilöiden koulutukseen ja valmentamiseen, jotta he voivat luoda ilmapiirin, joka vahvistaa luottamusta, läpinäkyvyyttä ja työntekijöiden aktiivista osallistumista. Esihenkilöt ovat keskeisessä asemassa työntekijöiden kysymysten ja huolenaiheiden käsittelyssä työarjessa, ja heidän tehtävänään on tukea, voimaannuttaa ja auttaa henkilöstöä omaksumaan uudet toimintatavat.
Johdon näkyvä muutosten tukeminen

Osana ihmislähtöistä muutoksen johtamista, ylempi johto tukee organisaatiossa muutoshankkeita edistämällä selkeää visiota, tarjoamalla riittäviä resursseja ja luomalla avoimen palautekulttuurin omalla aktiivisella esimerkillään. Tärkeää on, että johto toimii inhimillisinä roolimalleina työyhteisössä, edistäen luottamusta muutosprosesseja kohtaan ja varmistaen muutosten onnistumisen tukemalla myönteistä asennekulttuuria, jossa muutokset nähdään luonnollisina osina työtä, mutta toisaalta sellaisina, jotka voivat aiheuttaa erilaisia tunteita. Vastaavasti puutteet siinä, kuinka johdon muutosten tukeminen näkyy henkilöstölle, heikentävät työntekijöiden valmiutta muutoksiin.
Inhimillisen kapasiteetin hallinta

Osana ihmislähtöistä muutosjohtamista, inhimillisen kapasiteetin hallinnan tehtävänä on varmistaa, ettei työntekijöille aiheudu liiallista kuormitusta muutosten aikana. Jotta päivittäisten toimintojen ja uusien työskentelytapojen sekä -käyttäytymismallien väliset kilpailevat vaatimukset saadaan tasapainotettua, on tärkeää, että johto ja esihenkilöt omaavat kyvyn ja valtuudet tehdä oikea-aikaisia päätöksiä muutoshankkeiden pysäyttämisestä, lykkäämisestä tai uudelleenpriorisoinnista esimerkiksi työntekijöiltä keskustelujen kautta saadun palautteen, muuttuvien olosuhteiden ja tiedon perusteella.
Portfolionhallinta johtamisessa

Organisaation muutoskyvykkyyttä tukevalla portfolionhallinnalla tarkoitetaan käytännössä muutoshankkeiden tasapainottamista ja priorisointia strategian mukaisesti. Se varmistaa ajallisten ja taloudellisten resurssien tehokkaan käytön ja ehkäisee muutoksista johtuvaa uupumusta. Hyvään johtamiseen kuuluva joustava portfolionhallinta vähentää stressiä ja tukee muutosten onnistumista etenkin silloin, kun sitä koskevat mittarit ovat kunnossa.
Muutoksen vastuullisuus koko organisaatiossa

Muutoksen vastuullisuus tarkoittaa, että johto, esimiehet ja työntekijät ovat vastuussa muutoksen tavoitteiden saavuttamisesta. Organisaatiotasojen sitoutuminen yhdessä ja yhteisesti on usein kestävän kehittymisen edellytys: kiinnostavasti on tutkimuskentälläkin osoitettu, että organisaatiot, jotka painottavat vahvasti muutokseen liittyvää vastuullisuutta, onnistuvat merkittävästi paremmin muutosten toteuttamisessa kuin organisaatiot, joissa tätä ei korosteta yhtä paljon.

Lopuksi

Asioiden, ympäristöjen, kokonaisuuksien ja yksilöiden muuttuessa koko ajan olisi äärimmäisen kuormittavaa pelätä jokaista muutosta. Liiketoiminnassa ja johtamisessa on kuitenkin syystä käsitys, että ihmiset nyt pelkäävät kaikkea muutosta, mutta pohjimmiltaan se on harhaanjohtava yleistys. Totta on, kuinka äkillinen, tiedostettu muutos voi olla omiaan säikäyttämään useimmat työyhteisön jäsenet.

Asteittainen muutos ei sen sijaan ole uhkaava mörkö. Se on nouseva aalto, jolle kerkeää johdetusti nousta yhdessä ja ilahtua siitä, kun se oikeastaan kiihdyttääkin organisaation vauhtia haluttuun horisonttiin. Tätä yhdessä nousemisen taitoa kannattaa kehittää esimerkiksi muutoskyvykkyyden eri tekijöitä parantamalla onnistuaksesi johtajana johtamaan muutosta ihmislähtöisesti.

Lisää eväitä inhimilliseen johtamiseen tarjoaa Valmennustrion HYVÄ JOHTAJA™-valmennus. HYVÄ JOHTAJA™-palvelumme tarjoaa työkaluja vuorovaikutteiseen ja valmentavaan johtamiseen, jotka ovat tärkeitä taitoja nykypäivän johtamisessa. Tutustu palveluun ja vie johtamistaitosi myös muutosten keskellä uudelle tasolle – katso lisää tästä.

Lähteitä:

Albrecht, S. L., & Roughsedge, I. (2023). Organizational-change capability: Validation of a practice-research measure. Consulting Psychology Journal, 75(4), 391-415. doi:https://doi.org/10.1037/cpb0000235

Cabrey, T., & Haughey, A. (2014). PMI’s pulse of the profession in-depth report: Enabling organizational change through strategic change initiative. Project Management Institute.

Sinek, S. (2021). Navigate and Embrace Change.
https://www.youtube.com/watch?v=pUmTQ-86-YI