Hybridityö lisää tiimien menestymistä

Teknologinen kehitys ja digitalisaatio olivat jo pitkällä ohi sen rajan, jossa niitä olisi vasta päästy kokeilemaan ensimmäistä kertaa, kun viimeisin pandemia herätti ottamaan käyttöön paikkasidonnaisuudesta vapautuvia työskentelytapoja. Osa on ottanut etätyön ja hybridityön vastaan pakon edessä, ja suhtautuminen näitä työskentelymuotoja kohtaan on pysynyt sen vireisenä: lähityö on oletusarvo ja kaikki muut ovat vaihtoehtoja tämän paremman puutteessa. Toisille tällaisten työskentelytapojen hyödyntämisen kautta rikastetaan työtä ja työskentelykokemusta. Käsitellään tässä blogissa erityisesti lähi- ja etätyöskentelyä yhdistävää hybridityötä hahmottaaksemme paremmin ilmiönä sen tärkeyden nykytyöelämässä. Hybridityö lisää tiimien menestymistä silloin, kun sitä fasilitoidaan oikein.

Kyse on vuorovaikutuksen onnistumisesta

Meillä ihmisillä on sosiaalisina eläiminä, sekä yksilöinä ja yhdessä, erilaisia pyrkimyksiä, joita motivaatiomme ohjaa. Kuitenkin yksilöllisyydestä huolimatta muistetaan Martelan (2011) suhdelo-käsite (ohittamaton laumaeläimellinen kytkeytyvyytemme toisiin ihmisiin ja ihmissuhteisiin), jolloin valtaosa erilaisista toiminnallisista pyrkimyksistämme vaatii yhteistyötä, koska emme ideoi, suunnittele tai toteuta niitä yksin. Yhteistyö tarkoittaa, että ihmiset vuorovaikuttavat keskenään. 

Tämä vuorovaikuttaminen ihmisten välillä  edelleen tarkoittaa, että ihmiset ovat jonkinlaisessa vuorovaikutussuhteessa toisiinsa: tällöin välitetään ja vastaanotetaan informaatiota, kuten ajatuksia ja tunteita. Usein se tarkoittaa kohtaamisia, mutta molemminpuoleisuutta vuorovaikuttaminen ei vaadi – tapahtuuhan sitä yhdensuuntaisesti alituisesti esimerkiksi kirjojen tai videoiden välityksellä. 

Tavallista yhteistyölle kuitenkin on, että tyypillisesti ollaan, ainakin välillä, samassa paikassa ja tilassa samaan aikaan eli välittömässä vuorovaikutuksessa toisen ihmisen tai toisten ihmisten kanssa. Tämä näkyy lähityöskentelyn arkisuudessa. Tällöin saman jonkin yhdistävän päämäärän äärelle asettuminen voidaan katsoa kokoontumiseksi.
Työskentelytavasta riippumatta (lähi-, etä-, hybridi) kokoontumisen, kuten kokouksen tai palaverin, tehtävänä on saada tästä ihmisten yhteistyöstä yksilöiden irrallaan toimimiseen verrattuna enemmän irti – joko siinä välittömässä tilaisuudessa, tai näkyen sitten yksilöiden itsenäisen työn edistämisenä myöhemmin. 

Metaverse. Apple Vision. Virtuaalitodellisuus. Jatkettu todellisuus. Miltä kuulostaa ihmisten välinen yhteistyö näitä tai niitä vastaavia hyödyntäen? 

Ne ovat jo käytännössä täällä, ihan samalla tavalla, kuin teamsit, meetsit ja zoomit olivat, mutta jotka odottivat sopivaa sysäystä käyttöön ottamiseksi.

Covid-19 tönäisi siihen todella monet ja nimenomaan hybridityö onkin tällä hetkellä erilaisten digityökalujen mahdollistama globaali sosiaalinen ilmiö, joka on yhä nousussa ja todennäköisesti edustaa työn tulevaisuutta. Työn suunnittelussa kuitenkin jatketaan pitkälti niiden perinteiden varassa, jotka perustuvat tutkimuksiin ja käytäntöön, jotka sijoittuvat paikan päällä tehtävään lähityöhön. (Lamovšek, Radević, Mohammed & Černe 2025.) Vastavuoroisen vuorovaikuttamisen mahdollisuus vapaasti mistä vain tuli jäädäkseen – ainakin tämän päivän tilastojen valossa, kun jo keskimäärin 25 prosenttia työstä tehdään etänä (Cloudhury 2025).

Miten sitten esimerkiksi hybridityöhön kannattaisi suhtautua?

Harvardin kauppakorkeakoulun apulaisprofessori Prithriwaj Choudhuryn (2025) mukaan ei koko organisaationa kannata sitoutua jäykästi minkään tietyn työmuodon rengiksi. Samoin tavoin, työntekijöille yksilöinä ei ole perusteltua sysätä itsevaltaa päättää omalla kohdallaan valita työmuotoa vailla suhteisuutta esimerkiksi tiimin tai yksikön tarpeisiin. (Tässäkin: suhdelo, ei yksilö!) Tiimien organisoitumista joustavasti korostava organisaatioidentiteetti sen sijaan on järkevää, tuottavaa ja innovaatioita lisäävää.

Eli: olipa sektori mikä tahansa, annetaan työyhteisön sisällä oleville tiimeille itselleen mahdollisuus sekä valta päättää, kokeilla ja löytää parhaat mahdolliset paikan päälle lähityöskentelyyn kokoontumisen ja etätyöskentelyn suhteet. Tärkeää on kuitenkin varmistaa tiimitasolla, että kokoonnuttiimpa lähityöskentelyn merkeissä yhteistyön äärelle viikoittain parina kolmena päivänä, viikoksi kuukaudessa tai esimerkiksi reiluksi pariksi viikoksi jokaisen kvartaalin alussa, on ensiarvoista saada tiimin kaikki jäsenet paikalle kun tarve on. 

Hybridityö ja haasteet

Etätyöskentelyä hyödyntävä organisaatio avaa rekrytoinnin näkökulmasta mahdollisuudet rajat ylittävästi miltei joka maailmankolkkaan, jossa internet ja muut yhteydet ovat riittävällä tasolla. Wolt-perustaja Miki Kuusen sanoja muistellakseni, internet toi Suomen maailmankartalle niin, että nyt yhteistyötä voi todella tehdä täältä käsin muiden maailman parhaiden huippuammattilaisten kanssa myös suomalaisten yhtiöiden menestykseksi. Työntekijäkokemuksena vapaus irtautua paikkasidonnaisuudesta on Harvard Business Review’n podcastin (2025) ajatustenvaihtoa peilatakseni tarjonnut jotain sellaista, mikä on ollut ennen sidottuna monen ihmisen vaurastumishaaveisiin – nyt ilman tarvetta tulla ensin miljonääriksi. Omaehtoisuuden lisääminen parantaa hyvinvointia, lisää sisäistä motivaatiota käsillä oleviin tehtäviin sekä merkityksellisyyden kokemista (Martela 2018). Mahtavaa, eikö?

Jotta kuitenkin hybridityöskentelyn mahdollistamisella saadaan ulosmitattua lupaukset innovaation, tuottavuuden ja lahjakkuuden kohdalla, on käännetävä katseet tyypillisiin haasteisiin, joita organisaatiot kohtaavat työmuotojen yhteensovittamisessa osaksi tiimiensä työskentelykulttuuria. Hyvää johtajuutta ja toimivan työyhteisön edistämistä on varautua suunnitelmallisesti ja tiimikohtaisesti haasteiden puristukseen joutumisen ennaltaehkäisyyn sekä samalla niiden vastalääkkeiden korostamiseen.

Kolme tyypillistä vuorovaikutushaastetta hybridityön hyödyntämisessä:

1. Etätyöskentelyjaksoina eristäytyminen muusta tiimistä:

Tiimin jäsenenet tarvitsevat kokemuksen siitä, että tarpeen tullen on joku jonka puoleen kääntyä ja nykäistä hihasta, kun pelkkä oma osaaminen ei käsillä olevaan tehtävään tunnu riittävän tai esimerkiksi, kun kaipaa toista henkilöä ideoimaan ratkaisuvaihtoehtoja.

Toimenpiteitä vuorovaikutuksen edistämiseksi:

– Virtuaaliset ”avoimet ovet”: Tiimin jäsenet ja esihenkilöt voivat pitää kalenterissa säännöllisiä ajankohtia, jolloin he ovat vapaasti tavoitettavissa keskusteluun ilman ajanvarausta. Myös käytettävien viestintäsovellusten statuksella voidaan ilmaista ja sopia vapaa tavoitettavuus.

– Työparikäytännöt: Jokaisella tiimin jäsenellä on nimetty kollega, jonka kanssa on sovittu matalan kynnyksen sparraussuhde. Työparit sopivat itse parhaat tapansa olla tavoitettavissa etäjaksoilla.

– “Hihasta nykäisy” -kanava (esim. Teamsissa tai Slackissa): Tiimit voivat luoda itselleen kevyen kanavan valittuun yhteydenpitoväylään, jonka kautta voi helposti pyytää nopeaa sparrausta (“10 min juttutuokio aiheesta x, kuka ehtii?”). Hyvä johtaja tekee tiimikulttuurin tasolla näkyväksi, että “En tiedä / En osaa tätä – autatko?” on hyväksyttävä ja arvostettava tapa edistää toisia tukevaa yhteistyökulttuuria, niin lähityöskentelyssä kuin etänäkin. 

2. Muut kommunikaatio- ja viestintäongelmat:

Tiimin jäsenet tarvitsevat kokemuksen vuorovaikutuksen sujuvuudesta huolimatta siitä, että ei oltaisikaan etänä työskennellessä samassa tilassa. On tärkeää, että toiset tiimiläiset ovat tavoitettavissa, jolloin on huolehdittava kansainvälisten tiimien kohdalla esimerkiksi aikavyöhyke-eroista.

Kognitiivista ergonomiaa vaalien on myös tunnettava tiimiläisten preferenssit esimerkiksi syväkeskittymisjaksoista tietotyössä ja löytää parhaat mahdolliset tavoitettavuuskäytännöt tiimin sisällä.  

3. Sosialisaation haaste etätyöskentelyssä:

Miten rakennetaan syvemmän yhteyden muodostuminen esimerkiksi uusien ja vanhojen tiimin jäsenten välille varsinkin organisaatioissa, joissa etätyöskentely kattaa suurimman osan työtunneista? Toisaalta tärkeää on onnistua samoin varmistamaan verkostoituminen tiimien välillä organisaation sisällä, jolloin päästään jakamaan ja rakentamaan yhteistä organisaatiokulttuuria.

Sosiaalisaation haaste eroaa joiltain osin viestinnällisestä eristäytymisestä, sillä sosiaaliset yhteydet syvällä tasolla luovat ihmistenvälistä luottamusta, joten rakentaaksemme niitä tarvitsemme myös työaiheisiin rajautunutta vuorovaikutusta monipuolisempaa toistemme kohtaamista. Kun asiaa lähestytään tiimikohtaisesti ja strategisesti, varmistetaan sosiaalisten siteiden muodostuminen hybridityön lähi- ja etätyöskentelyissä. Yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla nimenomaan sosiaaliset siteet ovat tuottavuuden sekä sitoutumisen edellytys.

Sosiaalisten siteiden syventämisen vuoksi on erityisen tärkeää, että tiimin kesken päätetyt lähityöskentelyjaksot (olivat ne sitten puolikkaita tai kokonaisia päiviä, viikkoja tai muita jaksoja) tuovat yhteen kaikki tiimiläiset. Tällöin erilaisten ryhmäprosessien fasilitointi eri menetelmin rikastuttaa vuorovaikutteista kohtaamista ihmisten välillä, jolloin saadaan synnytettyä hengittävää tilaa myös non-verbaaliselle viestinnälle ja toisen ihmisen kanssa samassa tilassa olemisen kokemukselle.

Täysin etätyötä tekevien työyhteisöjen kiistaton haaste on nimenomaan sosiaalisten siteiden syventyminen (Beau & Jerman 2024), joten on helppo siinäkin valossa ymmärtää, minkä vuoksi lähityöskentelyyn kokonaistyöajastaan noin 25 – 40 prosenttia käyttävät tiimit menestyvät täysin etätyöskenteleviä paremmin. Samassa vertailussa tällaiset hybridityötä liputtavat tiimit toisaalta päihittävät yhtä lailla enemmän työpaikoillaan kokoontuvat verrokkinsa. (Cloudhury 2025.)

Lopuksi

Etätyöskentely on työmuotona edelleen kuuma peruna painottuen lähinnä tietotyöarjen mahdollisuuksiin.  Siitä huolimatta on varsin hyvä ajatus säätää omaa objektiivia laajemmalle, sillä teknologisen kehityksen eksponentiaalisuus ei suinkaan ole rajoittunut vain ohjelmisto- ja sovellusinnovaatioiden pehmeään rajapintaan. Ihan täällä meidän analogisessa jaetussa todellisuudessa tehtaissa, jalostamoissa tai esimerkiksi sairaaloissa on kokeiltu ja otettu pioneeripaikoissa käyttöön ympäri palloa ratkaisuja, jotka ovat jääneet aikamme scifi-kirjailijoiltakin sanoittamatta.

Yksi esimerkki on virtuaalikaksoset: tehtaasta tai laboratoriosta tehdään virtuaalinen kopio, jota operoidaan enemmän tai vähemmän virtuaalitodellisuudesta käsin, ja joka on yhteydessä täysin robotisoituun kaksoseensa jossain satojen kilometrien päässä. Turkkilainen koneistaja voi halutessaan asua Istanbulissa läheistensä ja harrastusmahdollisuuksien äärellä, kun varsinainen tehdas on käynnissä jossain tuntien matkan päässä vuoristossa.  (Elliott 2022.)

Teknologia kehittyy alalla kuin alalla, jolloin etäyhteistyön fasilitointi ihmisten välillä muuttuu yhä enemmän tiimien jäsenten yksilölliset tarpeet huomioimisen mahdollistamiseksi johtamistyössä. Tiiminvetäjien, esihenkilöiden ja johtajien kannattaa pysyä aallonharjalla siinä, mikä on jo mahdollista ja mikä on kohta mahdollista. Samaan aikaan kartalla pysyminen sen kohdalla, miten usein ja miten paljon on tarpeeksi eri työskentelymuotojen keskinäisestä suhteesta kertovan palautteen keräämistä työntekijöiltä työntekijäkokemuksen ja työn sujuvuuden varmistamiseksi. 

Aallonharjalla oppii surffaamaan paremmin, kun siihen hankkii asianmukaista apua. Valmennustrio on kokenut eri työskentelymuotoihin sopivien fasilitointitaitojen kehittäjä ja kouluttaja moninaisissa työyhteisöissä ja tiimeissä. Voit tilata fasilitointikoulutuksen suoraan täältä tai tutustua lisää kohdennettuihin tiimivalmennuksiimme täällä. Tarjoamme myös ohittamatonta mahdollisuutta työyhteisökehittämisen kiihdytyskaistalle, johon pääset varaamalla ajan maksuttomaan konsultointiin, jossa kartoitamme paremmin nykytilanteesta nousevia tarpeitanne esimerkiksi tiimityöskentelyn menestymisen takaamiseksi.

Lähteet

Beau, P., & Jerman, L. (2024-03-01). Working apart: Remote working and social bonding in the Big Four audit firms. Critical perspectives on accounting, 99, 102727.

Cloudhury, P. (2025). Navigating the Hybrid Work Dilemma. HBR Ideacast. Podcast. Julkaistu 1.4.2025.

Elliott, L. (2022). 05. How to Master Hybrid Work: A Leader’s Guide. Truth, Lies and Work. Podcast. Julkaistu 25.7.2022.

Lamovšek, A., Radević, I., Mohammed, S. S., & Černe, M. (2025-01). Beyond the office walls: Work design configurations for task performance across on‐site, hybrid and remote forms of work. Information systems journal (Oxford, England), 35(1), 279-321. 

Martela, F. (2011). Älä puhu yksilöstä, puhu suhdelosta! Blogikirjoitus. Haettu verkosta 27.5.2025:
https://frankmartela.fi/2011/03/25/ala-puhu-yksilosta-puhu-suhdelosta/ 

Martela, F., & Riekki, T. J. J. (2018). Autonomy, competence, relatedness, and beneficence: A multicultural comparison of the four pathways to meaningful work. Frontiers in Psychology, 9(JUN).