Työyhteisön kehittämisohjelman vaikuttavuus työelämän laatuun

Työskentelin syksyllä 2019 harjoittelijana Valmennustriossa. Harjoittelun aikana löysin myös maisteriopintoihini liittyvän pro gradu -tutkielman aiheen, jossa tutkin Valmennustrion työyhteisön kehittämisohjelman vaikuttavuutta henkilöstön kokemaan työelämän laatuun. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa henkilöstön työelämän laatuun vaikuttavista tekijöistä: miten työyhteisön työelämän laatua voidaan parantaa.

Työelämän laatu -indeksi

Työyhteisön kehittämiseen liittyvä kansainvälinen tutkimus on kohdentunut kuvaamaan enemmänkin sitä, miten työhyvinvointi-interventiot toimivat erilaisissa toimintaympäristöissä, eikä havainnollistamaan interventioiden tehokkuutta (Irving ym. 2009, Van & Pillay-Van 2010). Aiempien tutkimuksien mukaan projektityöskentelyn haastavuutta kuvastaa se, että projekteista, jotka johtavat organisaation muutokseen jopa 70 % epäonnistuu (Beer & Nohria 2000, Higgs & Rowland 2000). Tutkimuksella pyrittiin selittämään, miten henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla voidaan kehittää vaikuttavasti työyhteisöjen ja henkilöstön työelämän laatua sekä miten työyhteisön kehittämisohjelman vaikuttavuutta voidaan mitata luotettavasti QWL-indeksin (työelämän laatu -indeksi) avulla.

Tutkimuksen tavoitteena oli lisätä tietämystä siitä, miten henkilöstön kokemaan työelämän laatuun voidaan vaikuttaa itsearvostustekijöiden eli henkilöstönkehittämisen avulla, jotka ovat:

• henkilöstön fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus,
• yhteistyö ja identiteetti sekä
• päämäärät ja luovuus.

Henkilöstön suorituskyvyn ja inhimillisten ominaisuuksien välistä suhdetta on kuvattu monimutkaiseksi ilmiöksi. Henkilöstön kvalitatiivisten (laadullisten) mielipiteiden muuttaminen luotettavaksi kvantitatiiviseksi (määrälliseksi) tiedoksi, jota voidaan käyttää päätöksenteossa, on ollut ongelmallista. Tutkimuksessa henkilöstön henkilökohtaiset kokemukset ja numeraalinen tieto on pyritty ymmärtämään ja selittämään työelämän laatu käsitteellä ja ratkaisemaan QWL-indeksillä (Quality of Working Life). Käsite työelämän laatu kuvaa työtä kohtaan olevia moniulotteisia ja laadullisia asenteita, tuntemuksia ja kokemuksia. QWL-indeksin avulla taas saadaan selville henkilöstön suorituskyky eli aineeton henkilöstöpääoman hyödyntämisaste prosenttilukuna 0-100 %. (Kesti ym. 2016.)

Tutkittavana sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioita

Tutkimuksessa käytettiin Valmennustrion keräämää valmista aineistoa, joka koostui seitsemän sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation alku- ja seurantakyselyistä. Organisaatiot olivat mukana henkilöstölähtöisellä johtamisella onnistuneeseen muutokseen -hankkeessa vuonna 2018–2019. Hankkeen lähtökohtana oli tuolloin käynnissä ollut sote- ja maakuntauudistus, jonka suunniteltiin olevan yksi suurimmista hallinnon ja toimintatapojen uudistuksista, mitä Suomessa tehdään. Suunniteltu muutos haastoi organisaatioiden toiminnan kehittämiseen, uudenlaiseen johtamiseen sekä henkilöstön aitoon osallistamiseen.

Tutkimuksen tulokset

Tutkimuksen tuloksien mukaan jokaisen organisaation työelämän laatua saatiin kehitettyä hankkeen aikana, joten työyhteisön kehittämisohjelmaa voidaan pitää vaikuttavana. QWL-indeksin mukaan tutkimuksessa mukana olleiden organisaatioiden työelämän laatu kasvoi keskiarvoltaan 7,32 %. Alimmillaan QWL-indeksi kehittyi 3,85 % ja korkeimmillaan 13,38 %. Seitsemästä organisaatiosta kuuden organisaation QWL-indeksi kasvoi yli 5 %. Keskimäärin viiden prosentin parannus työelämän laadussa saa aikaan viisi prosenttia alhaisemmat sairauspoissaolot sekä vähentää viidellä prosentilla vaihtuvuutta ja uusien työntekijöiden työhönopastusaikaa. Yleisesti työelämän laatu on työpaikoilla keskimäärin noin 59 prosenttia. Jos työelämän laatua saataisiin nostettua 64 prosenttiin (eli 5 %), niin yritykset tekisivät 2,8 miljardia enemmän käyttökatetta, mikä tarkoittaa noin 3300 euroa enemmän tulosta jokaista henkilöä kohden (sosiaali- ja terveyspalveluissa 2415 euroa). (Lapin yliopisto 2016.) Tutkimustuloksien mukaan kaikkien organisaatioiden yhteenlasketun QWL-indeksin keskiarvo nousi työyhteisön kehittämisohjelman aikana tasolta välttävä tasolle hyvä. Työyhteisöissä, joissa työelämän laatu on hyvä, uusi henkilöstö opastetaan nopeammin tuottavaan työhön sekä hyvä työelämän laatu suojaa työkyvyttömyydeltä. (Kesti 2014, Laaksonen ym. 2016.)

Tutkimuksessa alkukartoituksen henkilöstökyselyn avulla saatiin esille henkilöstön hiljainen tieto, jolloin työyhteisön ongelmakohtiin oli helppo tarttua ja osattiin lähteä kehittämään oikeita asioita. Tutkimustuloksissa nousi esille henkilöstön omien vaikutusmahdollisuuksien tärkeys muutoksen toteuttamisessa ja työelämän laadun parantamisessa. Työyhteisön kehittämisessä oli tärkeää asettaa tavoitteet yhteistyössä johdon, esimiesten ja henkilöstön kanssa. Kun henkilöstöllä oli mahdollisuus osallistua aidosti työn kehittämiseen, lisäsi se työelämän laatua ja vahvisti sitoutuneisuutta omaan työyhteisöön. Muutoksen onnistumisen kannalta viestintä nousi yhdeksi tärkeämmäksi asiaksi muutoksen onnistumisen kannalta, jonka avulla vahvistettiin luottamusta ja avoimuutta. Esimiestoiminnassa työelämän laatua paransi henkilöstön oikeudenmukainen kohtelu sekä kehityskeskustelut yhdessä henkilöstön kanssa.

Systemaattisella kehittämisellä työhyvinvointia

Jotta työn tuottavuutta ja tuloksellisuutta voidaan parantaa sekä työuria pidennettyä, täytyy samalla huolehtia työelämän laadusta. Luottamuksen ja yhteistyön syventäminen, innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistaminen, ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistaminen sekä osaamisen lisääminen ovat lähtökohtana sille, että henkilöstö haluaa jatkaa työelämässä mahdollisimman pitkään ja motivoituneena. Näiden toimenpiteiden lisäksi ennalta ehkäisevä työ on tärkeää. (Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020.)

Henkilöstön kokemukset, osaaminen ja hiljainen tieto sekä niiden hyödyntäminen korostuvat haastavassa kilpailutilanteessa jatkuvan muutoksen keskellä (Kesti 2012). Organisaatiot pystyvät parhaiten vastaamaan näihin haasteisiin vahvistamalla henkilöstön työelämän laatua, työkykyä ja muutosten hallintakykyä sekä ylläpitämällä henkilöstön työhyvinvointia systemaattisesti (Kesti 2017). On kiinnitettävä huomiota henkilöstöjohtamiseen liittyviin asioihin kuten henkilöstön rakenteeseen ja osaamisen kehittämiseen. Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että systemaattisilla henkilöstökehityskäytännöillä on positiivisia vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin, innovatiivisuuteen, motivaatioon ja vaihtuvuuteen sekä organisaation suorituskykyyn ja tuottavuuteen. (Batt 2002, Hassan ym. 2006, Baptiste 2008, Messersmith ym. 2011.)

”Samaan ongelmaan voi löytyä useita ratkaisuja, mutta paras tulos saadaan, kun ryhmä oivaltaa itse tavan ratkaista ongelman.”

Valmennustrion työyhteisön kehittämisohjelmassa noudatetaan henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion mallia, jonka avulla pyritään selittämään, miten mallia noudattamalla saadaan saavutettua työyhteisön kehittämisohjelmalla vaikuttavuutta henkilöstön kokemassa työelämän laadussa. Mallissa hyödynnetään aineeton henkilöstöpääoma työelämän laadun kehittämisessä, jonka avulla nähdään organisaatiossa kehitettävät asiat. Mallin avulla parannetaan organisaation tuottavuutta ja toimintatapoja antamalla tilaa henkilöstön omille kehitysideoille. Keskeistä on ratkaisukeskeisyys, mikä tarkoittaa, että malli ei anna vastauksia valmiiksi, vaan laittaa henkilöstön pohtimaan itse kehittämistä vaativia asioita, jolloin myös saavutetaan henkilöstön paras sitoutuminen. Samaan ongelmaan voi löytyä useita ratkaisuja, mutta paras tulos saadaan, kun ryhmä oivaltaa itse tavan ratkaista ongelman. Organisaation kehittäminen on yksi tuotannon väline, jolla parannetaan työelämän laatua sekä tehostetaan työssä vietettyä työaikaa. Valmennustrion työyhteisön kehittämisohjelmassa oleellista on systemaattinen ohjelma, jonka avulla kehitetään sekä tehostetaan organisaation toimintaa, kilpailukykyä sekä henkilöstön työelämän laatua.

Lue koko tutkimus täältä.

Susanna Pakaslahti
HR Specialist / Terveystieteiden maisteri

Lähteet:

Baptiste NR (2008) Tightening the link between employee wellbeing at work and performance: A new dimension for HRM. Management Decision 46(2): 284.

Batt R (2002) Managing customer services: Human resource practices, quit rates and sales growth. Academy of Management Journal 45(3): 587-597.

Beer M & Nohria N (2000) Cracking the code of Change. Harvard Business Review. 7(1):57-85.

Van W BE & Pillay-Van W V (2010) Preventive staff-support interventions for health workers. Cochrane Database of Systematic Reviews 17(3): 1–32.

Hassan M, Hagen A & Daigs I (2006). Strategic human resources as a strategic weapon for enhancing labour productivity: Empirical evidence. Academy of Strategic Management Journal 5: 75-96.

Higgs M & Rowland D (2000) Building change leadership capability: the quest for change competence. Journal of Change Management 1(2): 116-131.

Irving JA, Dobkin PL & Park J (2009) Cultivating mindfulness in health care professionals: A review of empirical studies of mindfulness–based stress reduction (MBSR). Complementary Therapies in Clinical Practice 15(2): 61–66.

Messersmith JG, Patel PC & Lepak DP (2011) Unlocking the black box: Exploring the link between high-performance work systems and performance. Journal of Applied Psychology 96(6): 1105-1118.

Kesti M (2012) ”Organization human resources development connection to business performance”, Procedia Economics and Finance 2: 257-264.

Kesti M (2014) Henkilöstövoimavarat tuottaviksi. FINVA kustannus, Helsinki.

Kesti M, Leinonen J & Syväjärvi A (2016) A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22).

Kesti M (2017) Työelämän laatuu perustuva johtaminen luo kilpailuetua. Työn tuuli 2017(2): 48-57.

Laaksonen M, Rantala J, Järnefelt N & Kannisto J (2016) Työkyvyttömyyden vuoksi menetetty työura, Eläketurvakeskuksen tutkimuksia 04/2016.

Lapin yliopisto (2016) Lapimurto työelämän laadun mittaamisessa. Tiedote 8/2016. Rovaniemi: Lapin yliopisto.

Työ- ja elinkeinoministeriö. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020. Työterveyslaitos. Työhyvinvointi.